志邦近年来的销售业绩报表：

以上数据来自志邦2017年年报和志邦招股说明书。

虽然，志邦2017年销售额（21.56亿）只有索菲亚（61.62）的三分之一。但是索菲亚2011年就登陆资本市场，长期独家享受资本红利。而志邦偏居中部省份合肥，没有资本助推，没有成熟的产业配套，人才，信息的区域优势，志邦是如何中部崛起的呢？ 

志邦的大家居之路

现在欧派大家居的策略是用欧派一个品牌用在所有品类上（木门历史原因除外），同时再启用“二胎品牌”欧铂丽再撸一遍渠道。

索菲亚，金牌都很珍惜自己品牌在品类上的优势，所以启用新品牌开拓新市场。金牌做衣柜用桔家，索菲亚做橱柜用司米。

笔者的观点是： 品牌之路漫长，多品牌策略成功的几率很小，因为消费者能记住的品牌只有3-5个，定制企业营收都在百亿之内，企业资源有限，集中精力做好主品牌才是王道。短期看，可以用不通品牌再撸一次渠道，再增加一点销量；长期看，这无疑是在分散企业资源。

志邦销售渠道

2014年，2015年，2016年，志邦大宗业务分别完成1.57亿，1.51亿，2.48亿占整个营业收入的比例为15.41%，13.22%，16.40%。

志邦股权结构

志邦历史：

1998年志邦成立，8万元起家、员工10人，租用500平米厂房。

1998年第一家直营店——合肥万国装饰城；

1999年第一家授权加盟店—安徽淮南；

2001年厂房第三次扩充到5000平米

2002年安徽、江苏等地加盟商近30家；

2004年志邦国内首创“写真厨房”；

志邦这个名字就是从志邦的创始人“孙志勇” “ 许帮顺” 两人名字中来。2017年年报显示，孙志勇和许帮顺为志邦股份实际控制人。

志邦橱柜能够从中部崛起，和志邦的兄弟团队文化密不可分。在志邦的招股说明书中

2011年3月股权转让

为凝聚人才、优化股权结构， 2011 年 2 月 26 日，志邦有限召开股东会，决议同意孙志勇将其持有的 1.5%股权、程云将其持有的 0.5%股权转让给蔡立军；许帮顺将其持有的 1.5%股权、程云将其持有的 0.5%股权转让给程昊；蒯正东将其持有的 1%股权转让给解明海。

所以，我们看到志邦在2011年就开始做核心团队的股权安排，说白了就是两个老板给兄弟们分钱。

地处中部，人才缺乏，志邦用股权，用事业留住核心团队，是其做大做强的基础。

  从区域走向全国 

在志邦的招股说明书中，我们查看了2016年，2015年，2014年销售区域占比。其中华东地区分别占48.81%，45.97%，47.44%，华东是志邦的主战区。

同时，我们查看了欧派，索菲亚，尚品宅配的区域销售占比。

简单的数据分析我们可以得出如下结论： 得华东者得天下。

尚品宅配因为从广佛起家，很多直营店，所以华南占比31%，华东占比30%。

志邦能够从区域品牌发展成全国品牌，关键是09年的弯道超车，志邦孙总原话是这样说的。

“而2009年遇到了金融危机，恰恰在这个时候我们在规划全国发展之路，也就是三年10亿，十年百亿的发展规划，09年是弯道超越……09年我们增长67%，而10年达到106%，去年是我们发展更高速的时候，这三个连续的高速增长，就形成了我们在这个行业一直认为格局未定，虽然前有强手，后有追兵，但是这个行业的格局并没有完全确定...... ”

志邦能够弯道超车一个重要的原因是志邦的城市运营体系。

北京志邦13年营业收入6179.73万，亏损539.97万，2014年营业收入4353.79万，亏损107.69万，但是2015年营业收入4803.42万，盈利97.77万。直营成本大，一线管理团队难以发挥主观能动性，转让后，北京志邦调整了部分店面，这导致营业收入下降，但是最终实现了盈利。

北京志邦，逐渐盈利。

上海志邦，仍然亏损。

 志邦在合肥能做1.28个亿，给其他区域品牌的启示：

1、区域性品牌突围市场的最佳方法是在本土市场形成绝对领导地位，志邦做好合肥市场，然后拓展南京，华东，然后全国。

2、本土直营，可快速培养人才，完善体系，挖掘自身模式，再向周边市场输出人才及经营模式，复制起来快。

3、城市化运营模式的方法是通过直营系统检验后向全国输出。

志邦的经营模式给全行业一个非常好的借鉴。

（来源：定峰汇）