大信定制如何在巨头争霸时代寻找自处良方:因为独特 无惧巨头

2018-10-19 09:55 责任编辑: 张伟 6.6万

大信橱柜算是定制规模化企业中的一个异类,独树一帜,自成一派,在河南这个中原之地,与家具产业集群广东和华东相比,不具备任何产业上的优势和人才上的优势,但大信,恁是在不具备产业优势的河南,成为除华东,华南之外的最大定制化企业。定位低价产品,反品牌企业的常规操作,机械般的运作方式,除了产品,皆为成本的极致性价比,满足大信普惠用户的目标。

大信定制如何在巨头争霸时代寻找自处良方:因为独特 无惧巨头

(图片来源:大信橱柜供稿,侵删)

2017年作为定制企业的上市元年,很多上市家居企业获得了资本的极大赋能,赋能后的潜在意义是,巨头将会加速扩张,而巨头的扩张与竞争,对巨头之外的所有定制企业,都是极大的竞争压力,但在与大信总经理庞理的交流中,他却有成竹在胸、闲庭信步般的淡然, 丝毫没有竞争大的压迫感。在跟他的交流中,我觉得大信的许多思考,对于今天巨头之外的定制企业,都有极大的思想借鉴意义。

大信定制如何在巨头争霸时代寻找自处良方:因为独特 无惧巨头

(图片来源:大信橱柜供稿,侵删)

李骞:财经作家,大家居产业研究专家,著有《未来商业模式》、《决胜O2O的七大支柱》(右)

庞理:大信定制董事长,二代企业家(左)

定制家居有深度,需要用心解决问题

李骞:在大信的的理念中,校准大信一切变革的基石型理念,就是君子不器,一以贯之。孔子在《易传》里说:“形而上者谓之道,形而下者谓之器。”我们不能被万物各自的形象与用途束缚,否则就不能领悟、回归到无形的道体之中。但有一个根本的东西“一”,如果用在企业经营上,那就是企业最终坚持的是什么,比如在大信的产品信念里,就是极致的性价比,无他。

庞理:这是我们判断技术的一个标准,称为“六要合一,三边极效”,我给你看一个图,这样说直观一些。 我们原阳工厂,也是一个对外开放景区,在里面,我们做了一个技术长廊来解释这个问题。

大信定制如何在巨头争霸时代寻找自处良方:因为独特 无惧巨头

(图片来源:大信橱柜供稿,侵删)

我们是一个三角形:我们对顾客的认识有三点,对应的比较重要的事情有三点。顾客一是对价格敏感,二是对需求敏感。这两个中间是顾客的满意度。那么上面对应“顾客对价格敏感”的,就是我们的成本和效率。满意的设计和品质,对应“顾客满意度”,这两个加在一起就是竞争力。企业的成本效率、设计质量和竞争力,这是企业的三点。顾客的三点,就是价格敏感和需求敏感,最后达到了顾客的满意度。这六点就是我们说的“六要合一,三边极效”。

定制产品的问题就是成本高,如果这个问题还是解决不了,现在的产品还是会被消费者抛弃。而拿这个标准去要求定制,一定会出现一个不一样的结果,机器也是有极限的。那么我们基于这种逻辑,去研究定制技术。不是说就没有拿来现成的,比如整条豪迈生产线,以及国外的软件,整个系统直接拿过来做。

我们也认为,流水线上做不了定制,流水线是为工业化成品设计的。首先,我们要实现大规模个性化设计;第二,实现大规模个性化制造;第三,大规模个性化服务。这三个大规模个性化都实现了,定制家具将会成为解决家具产业问题的主流方式。我们的规模化,首先不是生产力量,而是颠覆设计。

因为所有的家具产品,包括其他工业产品,都是基于工业化背景的设计,调研、顶层设计,然后打样,然后生产,试销,畅销,然后慢慢推出市场,这样一个周期。有赌博的意味在里面。比如手机,虽然它每次出一款,但是大部分需求是虚拟化的,用视觉交互就解决了。家具所有的需求一定要实物化,都是大件,千奇百怪各不相同,等于把手机里面的东西全部做成实物了,能摸得着,看得见。这个就困难了,水浅堤深,这个行业看起来没有门槛,实际上,这个行业有深度,有很多像沼泽一样,要用心解决的问题,一定要有颠覆性的技术。颠覆性不代表惊天动地,而是在符合定制家具产品客观规律的基础上利用现行的技术。我们认为,信息化和工业化结合,能解决这个问题。

无惧巨头:不是成本驱动的价格战,再深刻也只属于营销表面

李骞:今天大的定制企业已经有过百亿的规模,他们的战略格局就是广泛的布局,广告的宣传,以及价格的竞争,希望快速达到更大的规模。你们在更大规模的企业竞争之下,是用什么方式,觉得过得非常滋润,经营得很良性的?

庞理:我们对同业先进企业也有一些看法和判断。首先,他们上市以后压力很大,比如像价格战这个问题。价格战不是成本驱动,从顶层来讲,是压力驱动。各种各样的压力,导致他们一定要这样做。不是成本驱动的价格战,再深刻也只属于营销表面,最终成交价还是那样,给经销商留的利润空间还是那样,而不是因为降低成本去打价格战,是不可持续的。那就不存在砸钱,然后把对手们干掉,我活着,再把价格抬上去,那是自欺欺人,没有创造价值,只是短期的一个快感。我们对市场上同业先进企业的判断,认为造成冲击的力量,至少在大信这边没有那么大。

第二,就是有独特的技术。因为如果大家都一样,下面的竞争就是很苍白的。主要是我们定制技术有区别,我们用材率94%,4天出货,在给经销商良好利润空间的前提下,又有真正的性价比,一百平米50000元就可以搞定,还是核心技术。

李骞:在营销上,你们是用技术来驱动真正的性价比,在经销商这个层面,是怎么做区隔的?战略是不是能贯彻下去?经销商在当地,有没有感觉竞争压力大?

庞理:压力肯定有,任何企业做到现在都不简单,以后没有好挣的钱了,一定要有自己独到的地方。我们的经销商落地是没有什么大问题的。一方面,市场压力这么大,不落地他敢吗?肯定得落地。另一方面,卖的价格不高,就好卖,他们又有合理的利润空间,就赚钱。外部又有营销的竞争压力,我管管他们,市场管管他们,他们自然就可以了。

作为定制终端的第一号人才是老板。定制的终端需要非常花心思。有一些合作的,或者是老板、投资人不太管的,各个品牌一般都做得不太好。我们对老板的教育这块比较重视。另外,我们的市场部人员的帮扶,不收取任何费用,做活动,帮他梳理,不收取任何费用。代理商层面流传一句话,在大信,除了拿货要钱其他都不要钱。这样,他们好赚钱,生命力很强。终端的生命力强,企业的生命力就强。

我们十八年没有主动换过经销商。因为第一,每个经销商都不是想来捣蛋的。都是拿身家性命投资的,都是想好好干。随便拿掉一个人可能背后就有一个家庭,完全改变了轨迹。第二,一个老板从拿一笔钱去投资,到有小成,有大成。从一个拿工资的人变成发钱的人,是要有心路历程的,是要过关的,境界是要变化的,在这个过程中,他过不去的时候你帮帮他,对他来说非常重要,这也是企业的财富。

比如四十岁以上,没有四十岁以下的终端代理商冲劲大,这是一个正常现象,也是一个普遍现象。但是这里面还有一个问题,企业有没有能力把这个年龄层的境界提上去,让他们继续发展。不能像日本人,缺胳膊断腿都给你烧了,活下来的全部都得是健康的,这个太自私。不同年龄段有不同年龄段的力量,他们有经验,还有子女,对这个品牌还有感情,对技术还有那么深刻的了解,这不是一天两天的东西。他到人生的重要拐点,需要帮助,我们就帮助他,我们对经销商是长线关怀。我们经销商的忠诚度也非常高,是相互的吧。

李骞:目前,主动退出的比例高吗?

庞理:非常少,几乎为零。有过退出的,他自己有重大的决策失误,主要是有钱以后,他想小康而安,判断力下降。当时他想要那种,人家就告诉他那种,结果上当了。进去了,一看不对,然后又回来好好做生意,靠这个把那个补回来了。没有做大信的后来不做了的。

李骞:代理商看到别人铺天盖地的广告营销,有没有要求大信也去打,你们如何应对他们的要求?

庞理:肯定有,经销商找品牌商,除了产品、服务,还有很重要的一点,就是你要给他们提供战略判断和战略定力。经销商有他们的强项和特点,总部和经销商之间是一家人的关系,就像男女之间一样,一家人有互补,有的东西他们看不到,我看到了,我帮助他们实现。他们说归说,但是我要保证什么是对的。就像诸葛亮怎么挑战司马懿就是不出兵。所以经销商肯定会提,有时候经销商要求做广告也不是为了生意,而是为了自己的面子,人都有一个小圈子,有一种承认感,但是整个企业的文化,包括经销商,都要上升到一种符合文化的状态。图虚名遭实祸,我们内部经常这样讲。所以虽然有这样的要求,但是不是主流。

对未来充满信心,但定制企业一定要升级转型

李骞:今天比你们更大的企业,数量也不是很多,也是数得出来的。他们有的成长得很不错,当下这个市场20%以上的增长我认为还是不错的。你们不是上市公司,无法公开,成长率大概在一个什么样的范畴?

庞理:基本上在20%左右。

李骞:今年有这个数是不错的。根据我的调查,很多做建材的企业,上半年就是百分之几的增长。我觉得明年定制品类,不排除平均增长率也就是10%左右,你们怎么分析和判断,有什么应对方式?

庞理:我们对明年的发展,相对还是比较自信的。自信来源还是那一点,我们有独到之处。这个独到之处,从开始就去准备,到某一天,力量才能显现出来。

像楼市,以及整体经济环境的变化,昨天我父亲还说这是我人生当中一次宝贵的经历。他经历过上一次08年的,他说这对一生都很重要。市场经济肯定会有波动,有一个理性的判断,就一定要有核心技术和竞争力。另外,就是要有君子不器这种思想。不仅仅是个人,而是要带领所有人前进。

中国的定制家具没有先例,没有具体参照物。国外的定制家具产业形态以及市场跟国内区别还是很大的。中国的定制,能有这么大的发展,其实不是它增长,而是它置换了成品家具,现在成品家具企业都搞定制。为什么在中国有这种置换?人口多,人均住房面积少,个人拥有的物品很多,定制家具优势在于它的功能性成长。在国外,定制的一定是极高端的。但是在国内,就相对普遍一点。所以一定程度上来讲,在中国市场上,定制家具是对家具行业的一次产品升级。包括成品和定制的融合,以及企业的转型。索非亚、欧派以及我们,最早都是建材企业。像索非亚,最早是板材,然后是衣柜,再到全屋定制。我们都是在建材区的,不在家具圈里混,开会之类都不在一块玩。

我觉得作为有眼光、有理想的定制家具企业,要注意自己的转型,大家真正变成一个家居企业,是定制方式对中国家具产品的一种消费升级改造。你愿意也好,不愿意也好,都将变成一个家居企业,只要你想做得更大更好。这个变化是很大的。作为传统家居企业,要注入定制的基因,要基于中国这种特殊的家居需求,有时代性的,也有传统遗留下来的,在产品以及终端上要改造。家具定制化以后,不仅仅是产品的问题,还有系统问题,并且这个系统并不是完全掌握在总部手里。总部要有相当大的包容能力和教育能力去驾驭不同层次的终端。不是说优秀的经销商玩得转,不优秀就玩不转,这样的品牌能力是做不大的。

所以,对未来的发展,我认为市场是没有什么大问题的,肯定会有波动和相当痛苦的影响,但是这个过程过了以后,是一个良性并可长期发展的家居消费市场。在改革开放时期,家具产品不能算一种正常的消费品,装修买家具,不装修不买家具。随着房地产放缓,家居产品将会变成一种真正的耐用消费品,名副其实的消费品,而不是人生的一次大事,一次重要的投资,这是整个行业的重大转型。这个转型时间上可能或快或慢,但是我们做定制的人应该感谢这个时代,我们这样被时代裹挟着竟然成为一个家居企业。

定制行业有天堑,变革要从肉里长出来,不搞大跃进

李骞:最近我们也在分析定制行业在发生一种什么样的模式的变化,大概区分了三种模式:第一,有的企业向前端走,向家装方向走。欧派他们可能在尝试,好几年前就想这么干,当年做大家居的目的就是这个,但是它的系统不支撑他们往这个方面发展。现在技术进步可能更高一些,所以开始尝试了;第二,还是沿袭原来的产品方式,相对是单品,也就是橱柜或者衣柜。很多这样的品类企业无法做到更复杂的状态,只能做单品。更包容的定制企业未来会对这类企业形成巨大的竞争压力。第三,部分定制企业可能规模更大,变成一种渠道,跟今天的卖场没有什么区别,但是今天的卖场服务的是代理商,而定制企业的卖场是直接服务用户,只是相比原来的店,能给用户提供更好的解决方案。好多产品并不是你生产,但是你跟用户形成了系统化的解决方案,我称之为渠道。所以对比之下,我认为整装是最复杂、最慢的方式,但是向渠道化的方向发展是有可能的。一旦向渠道化的方向发展,会产生巨大体量的企业。我不知道你们有没有可能向那个方向去走。

庞理:我在北京上大学的时候,每个月都会到宜家去看一下。这是值得尊敬的企业,他们在工业化时代,基于这种技术真正做到了一个很牛逼的家居企业。首先,我觉得整装要顺其自然,这个方向是有难度的,难度还不小,可能做产品的,这个方向转得好一点,但是一些互联网整装的,做死了不少。主要是比较复杂,每个单品都不是高科技,都不太好做,特别多不太好做的事情放在一起就比较困难了。

对于大信来说,我觉得根据产品的变化:第一,要往家居企业深刻转型。真正变成一个家居企业,而不是一个建材企业。我认为过去中国不存在真正意义上的家居企业,卖家具的也不完全是家居。这种家居概念,有几点:首先,有家居需求的消费者。过去没有,或者至少不多。尤其在二三四线城市,完整的解决方案,或者是相对有品位的需求,并没有。有品位的消费者才能产生有品位的企业,企业是跟着市场走的。另外,家居相对比较全面,而且是设计引领的,设计不仅仅是外形,某个产品的美观。

第二,始终保持竞争力,这是最重要的。无论怎么发展竞争力最重要。竞争力就是为顾客创造价值,我们追求的竞争力就是性价比,就是有好的产品。就是变成一个竞争力强,性价比高的真正的家居企业。

李骞:这是第一步目标。

庞理:对。

李骞:你对宜家很感兴趣,那么第二步,刚才我描述的这个状态和进化的目标有没有可能,当然这种企业不是真正的宜家,可能是小宜家的概念,你基本能提供用户需要的所有产品,但还不是宜家,我认为是到宜家的过渡状态。虽然宜家也做定制,但毕竟是一个成熟的零售企业,这种企业则是以工厂为基因延伸出去的,所以我认为它也算是一个半零售企业,是以工厂为核心的零售企业。

庞理:宜家解决了几个问题,第一,它把设计问题解决了,这个很重要。卖家具一定要解决设计问题。家具产品最终的结果是家,顾客最后买的是家,不是某个橱柜,甚至也不是整套的定制家具。这个家谁说了算呢?设计师说了算。设计师提供的结果是顾客,他认可了的就是顾客最终消费结果。家居产品的第一产品是设计,不是产品本身。设计认可了,基于这个结果,用产品去实现它。宜家的第一产品就是设计,并且它把这个产品做到位了,用超大的展厅、海量的产品矩阵、样板间的形式让顾客身临其中,顾客就是设计师,他们的广告词就是民主设计,为每一个人设计。每一件东西都是设计师设计过的,组合出来,顾客再去挑,这是宜家解决的第一个问题。

我们往下走的设计问题也非常重要。我们的定制设计方式跟别人不一样,包括我们长期的持续性培训,属于一种文化输出。就像汉字一样,叫一种语言,让一个人群,一个体系学会一种语言并且信仰它,长期使用,行云流水,这是一个工序,不是一蹴而就的事情。这方面我认为我们能解决,而且比宜家的成本低得多。因为它一定要60000平,我不用那么多,我600平就够了。

另外,宜家的产品价值服务能力强,这是它的门槛,也是中国企业要打磨的东西,不是一天两天的事情。所以无论大家居或者往宜家方向走,都要顺着市场的产品变化走。另外就是,要从肉里长出来,不搞大跃进。尤其是咱们家居行业,有特别优秀的跨界企业,拿了很多钱,有很棒的人才,过来以后找都找不着了。这个行业有天堑,天堑就是复杂性,要尊重客观规律去发展,不能急。

(文章来源:大信橱柜供稿,侵删)

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