电子商务对经销商的冲击，本质上是抢走了经销商的用户，而不是客户。换句话说，也就是抢走了消费者，而不是销售网点。更形象点就是，线上线下的第一次遭遇战，线上没有缴掉线下经销商的器械，只是主力战场突然被转移，线下经销商大张旗鼓、沿路奔袭扑了个空，打扫战场时发现只干掉了几个劫道的蟊贼，一干重武器都没了用武之地。

对于很多固守一隅、雄霸一方的门户经销商而言，曾经最大的资本就是组建的星罗棋布的零售终端，所谓“在最好的地段、花最多的钱、建最漂亮的店“。这既是他们挟渠道以令厂家的底牌，也是他们挟垄断以令消费者的资本。这些看家老底在信息化时代枯木逢春，经销商资源整合的能力即将面临新一轮市场考验。我们今天就从信息平等、价值分享、端口开放三个方向的实际经销商案例，看经销商究竟应该如何整合下线资源。

一、信息平等

经销商抱团过冬已经不是什么新话题，而抱团的目的也无非是化零为整、相互取暖，在整体的产业链上，形成较强的向上和向下的议价能力。传统的经销商抱团一直没有跳出过价格这个圈圈。

但是工业时代的经销商组织多是以工业思维、成本导向形成组织价值观。这样整合的经销商组织，以标准化产品、大批量采购、整体性议价为操作原则，以此形成与企业讨价还价的筹码。强调对抗和博弈，虽然短期内形势一片大好，但这样的组织都无法长久生存。根本原因在于经销商组织定位是纯盈利机构，需要一定的费用维持，但是这种组织形成合力，就要求不同经历的人用同一个思考逻辑来想问题，必然会出现见仁见智，在唯利是图的组织建制下，集体利益很快就会瓦解为个人利益;其次，经销商销售的个头、体量大小存在差异，在销售进货的利益分配和责任承担上面最终也很难达成一致。

如某品牌企业河南区域经销商为对抗强势品牌，组建所谓的“欧盟“;浙江经销商组建所谓的“浙盟“，在提出的要求得不到满足时，就联合起来进行集体抵制某品牌。这个事情在短时间内闹得沸沸扬扬，但在实际运作中，以销量博弈为建制原则的经销商组织，很快就因个人利益分崩离析。

任何组织如果只产生销量，而没有黏性，土崩瓦解是迟早的事。黏性做好了，销量自然来，这是一个先后的问题。

二、价值分享

经销商资源整合，还有一个有效的方法就是股权捆绑。将每一个零售门店都变成股东，经销商自然会拼了老命帮着卖货。

湖南有家经销商，规定下线网点中(优先社区网点)，只要销售其下辖各类品牌的年度总销售额达到一定金额，并在指定配送区域(一般以社区为单位)承担整体售后服务职能，零售商不用入资入股，任何门店都能成为这家贸易公司的“年度股东“(一年一制)，参与年度分红。达到指定金额的零售商们，每年年底参加年会，投票决定聘请哪家会计事务所审核财务报告，并公布分配结果。这家贸易公司的所有利润都是赚在明处，承担的责任，如垫资、库存、配送、售后服务也摆在了明处。不怕零售商们知道底价，用经销商自己的话说：“信息时代，谁还想赚信息不对称的钱，谁就最后一定赚不到钱。“

整合零售商资源，如果还是只想着忽悠大家冲一把量，这样的经销商，思维意识大概还活在工业时代。信息时代，一定讲究分享与开放，能藏着掖着的时代，已经离我们越来越远了。

三、端口开放

平行整合同等体量、相同圈子经销商资源，在细分的垂直品类上达成共识，并将最重要的网点资源用信息系统串并联起来。信息社会的平等，在某种程度上是指无差异的平等。但在目前的社会现实中，没有相同体量、相同圈子的平等话语权，其实是伪平等。所以在过渡阶段，比较折中的办法就是，找相同圈子、相同体量的人一起合作。

河北、山东区域几个相同体量的经销商，由于都看好某品类的市场前景，通过朋友穿针引线、相互协商，最后共同投资了一家针对这个品类的合资公司。除了确定每家的保底销量外，各方同意用投资加业绩的方式，决定每年的分红比例。各家经销商将自己下辖的网点贡献出来，纳入销售流水系统，并通过促销刺激的方式鼓励零售网点在指定平台交易，迅速做大交易额，铺就了通过银行二次融资的基础。

用细分市场的方式，聚焦品类，用合资配股的方式借道市场，既解决了消费者的品类认同，又解决了市场推力，这就是线上“小而美“市场的变种。

对于开始思考整合资源的经销商而言，改变思维，更换观念，才有可能抓住回归实体店的二次整合机会。