21位大咖聚焦疫情突围 纵论企业发展之道

疫情之下，谁是英雄？

2020年8月28日下午，2020第四届中国家居品牌大会在苏州启幕。作为大会的重头戏，J20中国家居领袖峰会隆重开启，21位家居大咖组成“J20领袖阵容”，在北京商报家居事业部主任吴厚斌的主持下，以“疫情之下，谁是英雄”为主题，纵论企业发展之道。

(图片来源：北京商报家居资讯-公众号，侵删)

这21位大咖分别是金螳螂·家副总经理刘瑾、德尔地面材料产业总裁姚红鹏、大卫木业董事长蒋卫、北美枫情总裁余光明、贝尔地板总经理林海堤、瑞士卢森地板中国区总经理陆珂、诺贝尔集团总裁助理刘兵毅、德国贝朗（中国）董事长郭琬怡、顶善美吊顶总经理王效春、斯可馨董事长胡卫东、泰普尔中国区董事总经理袁涛、意大利宝顿国际软装中国区总裁袁祎、北欧E家总经理王泽建、良木道市场总监骆吉彬、梦天家居集团营销总裁屈凡军、爱乐多家居创始人陈爱民、博洛尼CEO蔡兴国、客来福定制家居董事长尹其宏、大信家居董事兼首席品牌官曹源、尚品宅配总经理李嘉聪和志邦家居董事长孙志勇。智慧碰撞、干货满满，来听听他们独到的观点吧！

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刘瑾分享道，疫情之下，金螳螂·家面临着全面的改革，从原来以ToC业务为主，全面提升为ToB的赋能平台。

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“我们金螳螂原来的基因就是B端，这种调整是一种回归。”刘瑾表示，金螳螂·家希望跟所有的同行去交流、去分享，希望这个行业一起成功。“就像几年前我在北京与一起装修网、齐家网等平台交流时说的一句话，每一位老板好，每个企业好才是真的好，因为说明市场是好的。如果大家都不好，都卖不出去单子，就没有办法为更多的业主、客户提供更好的产品、更好的服务，那样也违背了金螳螂·家的初心。未来，金螳螂·家希望与行业一起进步”。

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姚红鹏分享道，疫情之下，他以一个管理者的角度来思考如何面对未来产业发展的不确定性。为此，他提出了“正本清源”，即“企业要想清楚当下到底要放弃什么，做什么，变什么”。

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以“正本清源”的姿态回归商业的本质，2020年1月至7月，德尔推出了六大举措。

第一，德尔的地面材料由原来的地板转向地面材料本质，整体的运营架构图发生改变。一方面是使命、愿景、价值观、组织，这些上层组织的规划必须要想清楚，才能指导往后的企业发展；另一方面是人员、管理、运营的问题，分五大运营体系，以确保有条不紊。

第二，是思考业务模式的创新重构。德尔内部提出了一个重新思考三条战略曲线：第一条，要把木地板产业做深做强，采取多品牌的全渠道全覆盖；第二条战略曲线是构建地面材料；第三条战略曲线就是地材+。

第三，是组织重新打破。围绕目前的体系构建能力，德尔内部成立了流程办，把流程全面梳理，流程更加优化。

第四，加强数字化能力建设。德尔推了七项数字化建设能力，尤其是围绕消费者服务、项目的数字化能力，是德尔发展的重点。同时，德尔斥巨资加强智能制造基地建设，为下一步的数字化和智能化奠定基础。

第五，整个价值观的梳理。通过大量的讨论和交流，最终形成对外、对内的行为规则。

第六，疫情期间，德尔坚持降本增效，3-6月份期间，取得了很好的成果。

“外部环境虽然复杂，但只要把自己的事情做好，就能用自己的确定性从容应对。”姚红鹏表示，希望能够和更多家居企业一起努力，把家居产业推向更高的高峰，满足人民群众更多的美好需求。

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蒋卫分享道，可以用三个“新”总结疫情之下大卫木业的发展之道，实现了新的增长。

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一、新战略。渠道下沉，提出“千针万线”的思想，将渠道进一步下沉至潜力巨大的城镇市场，提升大卫木门市场占有率。

二、新标准。重新梳理公司发展脉络，把大卫木业各项标准结合产业与公司的具体情况提出了新的标准。

三、新零售。疫情让数字化新零售拥有了新的变化，也让大卫木业产生了新的变局。在新零售方面，大卫木业与杭州设计公司进行深入合作，以新的设计、新的产品，赋能大卫木业新零售体系的发展。

蒋卫表示，“三个‘新’变革之下，大卫木业在疫情的影响下仍达到了显著效果，今年这几个月的增长是可喜的”。

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余光明分享道，目前行业发展已经由增量发展进入存量发展，企业更多需要练内功提高内生力，北美枫情及时调整确定了新的发展基本路线：提质增效，高质量发展。高质量简称“三高”：高品质、高效率、高效益。从整体执行结果来看，北美枫情实现了同比总量的增长、利税的增长和员工收入的增长，内部各项效率大幅提升。

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以做地板出身的北美枫情，专业生产实木复合地板、强化地板、橱柜、室内门等全屋定制产品，一直以“技术、品质”为着力点，将自身明确定位为木质家装材料集成的生产供应商和服务商，为消费者提供优质环保、性价比高的产品和服务。

2020年，北美枫情不以疫情为借口，强调再好的市场也有关门歇业的，再差的市场也有经营风生水起的，北美枫情的目标是努力成为后者。

疫情下，北美枫情立足现实，做了五方面的工作：第一、对经销商进行打折补贴，提质不加价，增加服务不加价，为客户创造价值，稳定经销商队伍促销量；第二、利用已有优势，加大优质工程业务的拓展，用增量对冲疫情的影响；第三、围绕生产力六大要素（劳动力、生产资料、劳动工具、技术、信息、资本），大力进行革新、调整重组和优化；第四、加大产品研发投入力度，推新产品、新款式、新风格，针对销售渠道碎片化，学习探索新的营销渠道和采用新的销售工具等（如社区营销、直播带货、抖音等）；第五、在供给侧结构性改革的大背景下，疫情就是一次强度大的改革，快速推进了行业转型升级。

“北美枫情对今年的市场和行业的未来充满信心。”余光明相信，大家在行业发展中会一路同行、共同发展、共创共赢。

林海堤分享道，贝尔地板是以出口为主的地板企业，进入国内市场比较晚，疫情之下，贝尔地板通过对三大难题的攻克，让之前很多不敢想的事情变成了现实。

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第一个，解决了内部的共识问题。疫情之下，贝尔地板在内部形成了很多思考：怎么做国内市场，怎么做国外市场，怎么加大研发力度，怎么建国内零售渠道……但是这么多的声音如何形成一个合力？疫情期间，大家都在家里学习，贝尔地板用了将近九个月的时间，让整个内部形成了统一的共识，让贝尔地板更具爆发力。

第二个，把最关键的精力聚焦在最重要的事情上。贝尔地板有很多业务板块，如果没有形成聚焦，眉毛胡子一把抓，很难形成有效的战斗力。疫情下，贝尔地板梳理了公司七大关键举措，把原来的很多事情进行梳理，聚焦到几个点，逐个击破。

第三个，真正从功能性的组织向矩阵式的组织进行改变。2020年，贝尔地板用半年的时间进行了十几次的组织调整，用架构形态承接业务设计。林海堤透露，“下半年，我们还会推出13个项目，全部用矩阵拉动组织，形成合力，真正以项目为中心，整个公司才会持续有效增长”。

陆珂分享道，疫情下最大的转变就是思考品牌定位，打造组织架构。

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“组织架构对一个企业来说极其重要，组织架构是承接上下的支撑。”陆珂认为，“组织是为品牌定位服务的，过去我们想的是销售，所以整个组织是围绕着销售去打造的，更多的是工厂品牌，不是消费者品牌，其实组织的根本在于品牌”。

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陆珂表示，疫情下瑞士卢森地板重新换了销售通道，现在组织都是围绕着合作伙伴定的，“比如说做工程项目，品牌的定位就是一个供应链的品牌，因为开发商需要的是供应链支撑；如果做装饰公司渠道，我们应该是作为一个消费者品牌+供应链品牌的角色；如果围绕着新零售，我们更多的应该是作为消费者品牌”。

陆珂希望，通过非常明确的品牌定位建立组织架构，从而得到发展。

刘兵毅分享道，外部环境的变化催生了内部格局的变化，通过“看市场、守定律、强产品、练内功”四大维度，诺贝尔集团在疫情之下仍实现了平稳的增长态势。

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第一，看市场。在刘兵毅看来，瓷砖行业属于“蚂蚁型”市场，拥有将近五六千亿的市场规模，但主要营收达到上百亿的公司目前只有一家。对于诺贝尔来说，在如此体量的背景下，还有很大的成长空间。

第二，守定律。看清市场之后，需要坚定不移地坚守自己的战略方向和目标。围绕“走中国瓷砖领导品牌”的战略定位，诺贝尔进行了一系列系统化的资源配置，并始终按照这条路实施战略步骤，不会改变。

第三，强产品。产品品质是品牌的核心竞争力，用更好的技术造更好的瓷砖，让高端产品大众化，走进千家万户，同时确保大众产品品质化，是诺尔贝坚守的发展目标。

第四，练内功。在管理上，诺贝尔从研、产、销的角度实现整体体系的逐步提升；在组织模式上，诺贝尔走分公司模式，不搞代理商，只有经销商，前端围绕着品质、交付、成本、创新，重新搭建前台的业务、中台的运营以及后台的服务，把更好的产品和服务交付给客户。

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郭琬怡分享道，疫情之下，在企业中最深的感受就是如何做到知行合一，如果企业能做到知行合一，发展就会按照既定目标进行。

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另外，郭琬怡指出，不管是不是疫情下，扬长和拓短都是很重要的。“每个企业都有自己非常有优势的板块，把原来已经有优势的板块持续发展，更深入，更壮大，这肯定是一个好方法。短板的部分要通过组织或者战略布局的方式，去进行拓展补充，使得自己在行业中站得更稳，更加具有竞争优势”。

在郭琬怡看来，在市场竞争中，真正考验企业的，还是企业的定力、眼光、视野以及格局。

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王效春分享道，疫情下，为了确保员工安全，顶善美吊顶连续三次推迟上班时间，并在思想、产品、营销和战略方向上做了四个方面的改变。

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第一，在思想上树立信心。疫情下，顶善美吊顶向员工承诺不裁员、不降薪，给经销商承诺三个月价格优惠，并在政策上有所支持，尤其针对湖北区域延长了一个月价格优惠，给经销商鼓舞了信心。

第二，在产品上增加研发投入。疫情期间顶善美吊顶一直在思考，做品牌最终的目的还是产品。“不管说宝马5系还是7系，背后不光是品牌的支撑，还是需要靠产品。”王效春表示，今年顶善美吊顶在研发上的投入不但不减少，反而继续增加，在9月7日还会举办一个新品发布会，未来产品会做得更多、更精、更深。

第三，在渠道拓展上，线上线下共同发展。疫情下，一方面顶善美吊顶针对工程渠道成立了工程科，另一方面顶善美吊顶在电商领域不断拓展，上线天猫旗舰店的同时，开启抖音线上直播，让线上为线下赋能。

第四，在战略方向上继续专注吊顶品类。疫情下，顶善美吊顶做了全新的升级，顺应装配式市场的大趋势，上市了集成墙板产品，但顶善美吊顶还是会专注吊顶。

面对未来，王效春充满信心，“顶善美吊顶的Slogan是‘顶上空间，尽善尽美’，自创立之初也是这么做的，虽然吊顶是小品类，但我希望吊顶行业能够继续发扬光大”。

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胡卫东分享道，面对疫情，斯可馨“静”下来，埋头做产品，做好产品。

站在客户角度专心做产品，斯可馨在疫情下实现了成本领先。胡卫东表示，斯可馨通过加大在产品研发方面的投入，在制造端上增加三条智能生产线，保证产品线上的高质量。在全球疫情爆发的环境下，斯可馨外贸订单仍实现了正增长。

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做好产品，还要实实在在落地赋能渠道。从研发到制造，斯可馨保持着让消费者“用低价格买到好产品”的经营理念，在2020年1月1日推出全屋优选，打造线上线下一体化营销体系，助力经销商不只靠平台实现交付。

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袁涛分享道，泰普尔是全世界知名的床垫家居品牌，是记忆棉的鼻祖，有着30年的品牌发展历史，一直在做高端品类的软床和家居生活用品。

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疫情之下，泰普尔针对经销商推出了众多优惠政策，但袁涛认为，“这只是次要的，更重要的是我们自身如何去面对。疫情让消费者在家的时间变长，让消费者进行更多的思考，他们对于睡眠和寝具的关注度提升”。基于此，泰普尔针对中国消费者的需求，在疫情期间推出了很多新的产品，以泰普尔材质为核心延伸产品布局。并且，在产品外观上，泰普尔贴近年轻化需求，增强产品的时尚性；同时植入科技元素，帮助消费者在生活方面得到更多改善。

袁涛指出，由于在方向、定位上的突破，泰普尔2020年二季度的业绩实现了16%的增长，“未来，泰普尔将针对下沉市场，推出更多消费者喜爱的产品”。

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袁祎分享道，中国家居行业是B2B2C的行业，工厂是第一个B，渠道是中间的B，最后是客户的C。每一次产品的演变、甚至某个行业的衰落，都是因为C（客户端）在变，从而引起B（渠道端）的变革。

在袁祎看来，疫情加速了C端客户在网上停留的时间，同时让线下交易的过程变得越来越短，从而带来对内容要求的变化，以及对于B端渠道上的进一步变革要求，让企业真正实现线上化，移动互联网化。

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对于面对疫情的影响企业如何实现逆势突围，袁祎表示，B端C端要两手抓，实现品牌突围。“把B端的变化看明白，基本上这个企业五到十年内不会有太大的问题。把C端的变化看明白，基本上这个企业20年的发展不会有太大问题”。

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王泽建分享道，疫情之下北欧E家从三个关键点进行突破，门店不但没有减少，反而有所增加。

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第一，提高质量的同时降低成本。以前北欧E家就非常重视质量，在疫情期间，北欧E家想的是如何把产品质量做得更好的同时，把成本降下去。在王泽建看来，“以后的‘90后’，包括'80后''70后'的消费观肯定会往更有性价比、更有质量的产品上消费”。

第二，提升设计能力。“两年半前，北欧E家就入股了一个意大利品牌，这个品牌的设计能力非常强，做的产品非常高端，我们合作之后，整个公司的设计能力和整案的解决能力得到非常大的提升。”王泽建形象生动地表示，“以前一个实木套房的订单50万元就到顶了，但从去年到今年的订单都在80万元以上，甚至可以达到200多万元，这得益于我们前瞻设计、全案解决方案能力的提升。”

第三，产品时尚化。王泽建坦言，“北欧E家一直在做时尚的产品，最早的时候感觉北欧风格是时尚的，一直这么多年就是做时尚的”。

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骆吉彬分享道，疫情加速了门窗行业的洗牌，以前门窗行业一直享受着时代的红利，但是现在面临着一个最现实的问题是，红利不再，如今的门窗企业要靠能力“吃饭”了。“幸运的是，门窗行业的竞争不是特别激烈，中国至少有30万家以上的门窗企业，很多企业还没有‘睡醒’过来”。

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骆吉彬给出良木道发展的两个关键词，一、不妥协；二、创新。骆吉彬指出，很多门窗企业并不会过多的考虑怎么改善自己，提升自己的产品，但是，良木道会花费很多时间去思考，未来的市场到底消费者需要什么样的窗，“我们不妥协，甚至在行业里面有一点钻牛角尖，经常花费很多资金和精力去攻克小的工艺和技术，我们推出了无缝焊接窗，这些都是我们在对C端发力的这五年内做出的成果，也希望借此推动行业在品质上做到提升”。

而集可自动遥控升降、平面开合等功能为一体的智能窗产品的推出，则是良木道以创新赋能产品的重要体现。创新基因，也是良木道成为中国窗王，甚至世界窗王的最基础的因子和元素。

“窗是室内和室外的媒介，在人居环境中起着重要的作用。”骆吉彬表示，“在窗这一品类，良木道将会始终不忘初心，砥砺前行。”

 屈凡军分享道，疫情之下梦天家居会更加专注和聚焦八个字：高端定制、完整木作。

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屈凡军称，梦天家居从原来的“高档装修用梦天木门”，到现在对外提出的高端定制、即装即住的完整的门墙柜一体化的完整解决方案，这个背后是用户的需求发生了变化。

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“品类本身是源于每一个厂家对用户需求结合自身核心能力的界定，用户需求的多元化倒逼着我们进行改变，我们围绕两个核心展开了一系列的变革，就是用户体验和组织能力。”屈凡军称，在疫情之下，梦天家居有信心打赢这场仗，背后的驱动是梦天家居更清楚的知道自己适合做什么，在哪个方向能做好。

近年来，梦天家居在内部推出四大战略，包括智能制造战略、水漆战略、木作战略和云战略。屈凡军表示，“前几年推出的智能制造产品，使梦天家居在标准化产品和非标产品之间的柔性交付能力有了非常大的提升，没有这个标准我们就不会提出木作战略，也就是从原来的单一做木门到门墙柜一体化的交付，给了用户更强的定制交付能力”。

梦天家居在“智能制造战略、水漆战略、木作战略、云战略”四个战略的支撑下，真正实现所见即所得。面对未来，屈凡军充满信心，“不管环境怎样，都应该对用户充满敬畏，不管前面的路怎样，我们接下来的战斗都应该以一种无畏之心面对”。

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陈爱民分享道，疫情于中小企业而言，是负担，是挑战，但同时也是机遇。

扛着压力往前跑，爱乐多家居跑出了一条新通路。陈爱民感慨，疫情之下，爱乐多家居是比较幸运的。通过开设15个设计体验中心，爱乐多家居所有门店从厨房、衣柜、衣帽间，到客厅柜、墙柜门实现一体化，在产品美学、品质细节、人性化方面持续深耕，不仅要做到个性化，还要做到极致化、标准化，打造自身独特的竞争优势，增强客户体验感。

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“为在激烈竞争的市场中存活下来，爱乐多家居加大研发的投入，实现快速生产，柔性化定制，以独创技术赋能品牌的强势发展。”陈爱民表示。

蔡兴国分享道，疫情下，博洛尼反应极快，全国包括总部在内的营销团队在大年初三就全部到岗。

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“在这里特别感谢一个人，他是我的良师益友，疫情爆发初期的一个晚上他打电话问我近况，以及对疫情怎么判断。我说没有什么判断，等着初八上班。他建议我千万别这么想，要赶紧动起来保现金流！”蔡兴国回忆，这个建议让他立即警醒，主动出击。博洛尼大年初三就开展了全国营销大战，临时组建了疫情指挥部，通过八个核心高管，把整个企业的方向、资源、营销模式、组织动能都调成了一个方向，抢先激活用户，最终实现了2020年3月同比增长达27%，一季度通过直播，业绩实现同比增长150%的佳绩。

尹其宏分享道，疫情之下，客来福主要通过在四个方面进行变革，与全国经销商一起渡过难关。

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第一个是产品的变革。客来福从2018年开始专注做产品的变化，半年时间把整体的风格进行的改变。2020年再次提升。七月份的广州展，客来福新品惊艳呈现，在行业里面得到很大的认可，这是客来福产品变革的突破，迎合了当下市场的环境。

第二个是业务的变革。客来福从2017年开始专注整装、精装板块，并在2020年加大了推进业务的力度，渠道再次向下级市场进行了下沉。

第三个是管理的变革。当下市场无论是疫情影响还是市场整体环境，内部都要进行变革。

第四个是组织的变革。从上到下精简团队，疫情之下，客来福通过人员的变动，整体业务能力、组织团队的匹配度也大大地提升了。

尹其宏总结称，凭借这四大变革，客来福在疫情之下取得了不错的发展。他表示，“环境是恶劣的，但大家前途是美好的”。

曹源表示，大信家居利用运营成本低、抗风险能力强的独特优势，在疫情下成为真正的“英雄”。

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大信家居加大线上导流，并免费赋能终端，为代理商创造独特的渠道优势。同时，大信家居不断提升生产力，提升企业的原创设计能力。

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“依托强大内容与赋能体系，大信更是跨界博物馆、艺术馆等文博旅游业态，打造品牌差异化。值得一提的是，大信独特的模块化定制技术在2020年将进入新阶段，实现智能设计，终端设计不再完全依赖设计师的能力，而是基于AI算法瞬间传递给终端，颠覆设计效率和设计质量，进一步提升终端的运营效率，降低代理商的运营成本，而这也是大信打造自身企业级设计能力的重要战略支撑。”曹源表示。

李嘉聪分享道，尚品宅配一直不走寻常路，今年尤其是在创新的大基建上，尚品宅配推出三大举措。

(图片来源：北京商报家居资讯-公众号，侵删)

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第一，发挥尚品宅配的核心优势，以IT创新、技术创新为龙头，做科技大基建。李嘉聪表示，“相信用人工智能创造的智能设计、智能制造和智能交付，一定可以为家居、家具甚至家装行业带来创新的契机”。

第二，现在尚品宅配可以预约线上量尺，所有的设计师通过线上量尺、线上设计，在线服务消费者。李嘉聪透露，“很多加盟商并不理解，我们看到的机遇并不是每个人可以抓住，唯一能抓住的是执行力最强的自营团队。疫情下，尚品宅配北京分公司的业绩依然可以获得增长，这就是自营团队强大的执行力和基因，相信我们的创新一定会带来新的行业变革”。

第三，2020年年初，尚品宅配带领加盟商做科技大基建，由加盟商补贴员工工资，到二、三、四月全免加盟商信息流量的服务费，为加盟商提供支持。

”从产品价格的让利，到每周总部补贴加盟商，可能对尚品宅配的业绩和利润造成比较大的影响，但是能让加盟商都活下来，让他们感受到总部支持的力度。”李嘉聪表示，“我们要让有价值的人做有价值的事，更做有价值的企业，相信只要坚持做下去，一定可以收获更大的价值，收获我们的家居梦想。”

孙志勇分享道，2020上半年，志邦家居增长了6%；尤其是第二季度，增长达20%多。为何取得增长？孙志勇总结是由于“起得早”。大年初三，志邦就开始针对市场研究新的应对方案，用一周的时间搭建起直播间。“2月2日，我们开始做直播，整个二月进行了五场直播，共计两万单；三月份做了四场，平均每场达到三到五千单。”另外，志邦做了专门的研讨会，迅速从后方抽调300人，形成了一个指挥部，下到市场，参与100多个城市的营销，与加盟商并肩作战，协助他们收获客户。“资金方面，我们也做了充足的准备，甚至对加盟商的资金也做了安排，可以做担保帮助他们贷款，哪怕疫情延续了一整年，也要确保我们能活下”。

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“上半年起得早，下半年决胜负”，孙志勇表示，志邦家居虽然在上半年取得了不错的业绩，但真正决胜负的是在下半年。“如果下半年能够做好，上半年是可以‘抢’回来的，所以我们在全力以赴做下半年的动员和准备。上半年，志邦的300名员工已经下沉到了市场，跟客户在接触，就是要创造更多的机会，为下半年的‘冲刺’打基础”。

(文章来源：北京商报家居资讯-公众号，侵删)