从2014年开始，家居行业有越来越多的品牌厂家关注并实践推行类似于欧派家居的培训点将机制，多数厂家运行得不是很好，只有少部分一直仍在持续践行中，一般来说，能推行并良性运转2-3年以上的，算是较成功者。

家居品牌发展初级阶段的扩张特性，决定了培训部或商学院更多是为销售端赋能，而不是为品牌或市场部提供助力支持。

一般来说，衡量其良性运作的标准有以下三点：

一是能不能让经销商愿意付费并给予好评？

二是能不能让培训师（导购/设计/安装/运营/主动营销等各工种培训师）赚到钱，能不能让部门实现收支平衡（最好是真正实现盈利）？

三是培训部或商学院能不能成为助力营销端的动力引擎或人才孵化中心，持续为其它部门赋能或输送人才？

(图片来源：欧派家居官网，侵删)

笔者认为，点将制是“赛 马机制”的一种表现，但从目前实践及未来导向来看，其本质上也是践行“阿米巴经营模式”的一种表现形式。

阿米巴经营模式，是将整个部门或公司分割成多个被称为阿米巴的小型组织，每个小组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如培训部门的每一个小组或个人可以成为一个独立经营单位，制造部门的每道工序也可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按产品或销售区域分割为多个阿米巴。

稻盛和夫认为：当部门或个人把自己变成公司，有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（对比于传统金字塔组织架构下的企业）。

阿米巴的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。

宁高宁认为：资产、销售、盈利这些常用的尺度，都是结果性的、外表性的，很多时候只是暂时性或者说是机遇性的衡量。

就像一个人，相貌堂堂，面色红润，声音洪亮，但他是一个健康的人，长寿的人，可以抵御恶劣环境的人吗？不一定。

企业等级或表象的数字背后，企业内含的素质可能更重要，企业需要的是可持续性。

笔者认为，点将的本质类似于赛 马机制，它需要有三个必备条件，才能成其为有肥力、可育种的土壤。

(图片来源：欧派家居官网，侵删)

1、最好是能保有一定的种子选手群体，或者是能用薪酬+激励机制的组合方式来吸引足够多的千里马或良驹。

一是不限品类及行业。

因为本品类本行业人不够，只要素质及潜力过关，就可以进来“赛 马”，比如从厨电、家电、保险、乃至快消品行业，都可以。

清末诗人龚自珍说：我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。前一篇说到“截至目前欧派有最多、最早、最全方位可输出橱柜、衣柜等定制产品方案设计、终端导购、安装实操培训、门店运营管理培训、售后服务体系打造等”的内容培训素材库，主要是靠薪酬+机制的组合拳。就像今日头条的内容生态发展非常迅猛，一年的内容积累都超过了以前PC端时代五到八年的内容积累，根本原因在于头条系对于不限行业、身份和国别的优质内容创作者的激励机制。

当然，补充一句题外话，头条系目前也有不少质量低下甚至假冒伪劣的内容创造者（比如海边赶鱼或池塘捉鱼等短视频），但瑕不掩瑜，欧派和头条系在迅猛扩展时期，看重的是内容流量池、团队活力和企业张力等，能不能为总部及经销商体系赋能，出现小痛小病，都可以容纳及接受。

换两个成语来诠释，可以理解为：抓大放小，举重若轻。但可能有的公司是“”举轻若重 ”型的，他们对于培训课程内容或总结报告中的一个错字、一句话表述失误都很看中、要较真。

二是只有优秀人才有强大的内在自驱力、学习能力和课程开发能力，也有于做经销商公关及谈判等事情。

因为点将本质是经销商付费，除了厂家考核与推荐，主要看培训师能不能带给经销商作用和价值，更要看培训师培训满意度及口碑和被多次点将率。不然，培训师将涸泽而渔，因为只有新经销商客户，没有老客户，厂家客户群体有限，经销商之间也有口碑裂变效应；

三是高薪高压的人才选拔机制。

在过去十几年行业高速发展、外部人才招聘便捷的时期，投入的是行业薪资的1.2-2倍，但产出其实能达到2-5倍的效果。反过来说，有的品类及企业可以探讨、借鉴或部分转化，但并不完全适用。

保有一定的种子选手，主要是考虑到知识及认知的传承，便于初期工作开展，如果没有，借助于专业有效的第三方机构，也可以快速让公司及部门内部渡过一段“困难摸索期”，避免让厂商承担“菜鸟级”的资源浪费，留下不专业精深的第一印象。

欧派在点将初期，是用高薪的目标及配套激励机制来吸引跨品类跨行业人才过来，从零做起。但对于非头部品牌来说，笔者更建议高屋建瓴、精准切入、开门红，让渠道经销商及公司其他部门打心眼里点赞，因为中小品牌的厂商之间的粘性及信任度弱，耗不起。

2、不定期的调控机制。

只要是招、育、用、留人，一定有投入产出比的问题。所以机制的后续调节作用很重要。

举例：招进来一位经考核定级为高级培训师的老师，但经过1-3个月的点将考核后，如果其培训满意度、培训天数和课程开发数如果达到中位数，那么可以保有初定的年薪收入数。但如果是在中位数及以下，那么就会有相应的系数扣减，扣减数作为二次再分配使用的手段，即将会把奖励二次分配给排位赛在前端及中位数之间的群体。

3、公司及部门有价值观及目标考核。

所以要重点强调企业文化、公司及部门价值观，是因为点将机制运行中，多数人都是遵循规则及边界的，但也有极少个别人，会有钻空子、欺诈钱财等行为。

比如，2013年，某些培训师如果通过搞定销售经理而持续获得培训点将，同时在中短期内又搞定了经销商而得到培训满意度，但他/她却在培训课程质量定期的竞赛评审、公开竞标PK中，出现表现不好的场景。这种情况表明，其很可能有人为干扰因素甚至有腐败现象，这时必须要有部门介入引导，即部门的“宏观调控”。

更甚者，2013年，还有极个别未出差但伪造出差培训以骗取公司及部门差旅费、欺压欺诈经销商的行为，对于这种初犯再犯者，当“杀无赦、斩立决”，开除这类害群之马，以绝后患，以正公司及部门核心价值观。

正因为如此，在组织架构及部门权限上，培训部或商学院的岗位职级和权限，建议是要高于销售部的职级、权限，但也都统归于营销中心之下。

培训岗职级高是因为好协调及把控销售岗与培训赋能岗出现危害渠道商利益的“串通”行为。而仍要归于营销中心统一管理，是因为销售产粮和培训帮扶是一个硬币的两面，需要一面推一面拉。

当然，也有一些公司，是把培训部或商学院划归品牌部（或品中心）、市场部管辖的。相比较来说，这种情况下，不好推行点将制或对其做利润考核，因为品牌部或市场部一般都是花钱的部门。

(图片来源：欧派家居官网，侵删)

点将机制在运行一段时间后，也会出现两种极端情况，需要部门领导者以经验阅历、胸怀胆识来介入的：

一是在强大的点将利益驱动导向下，小部分人会出现只关心个人收益，而不参与公司及部门的公共项目立项和中低收益立项，对于这种情况，也需要用智慧与方法来做调控。

二是还有一部分人在某个时段内为部门及公司做了贡献，但中短期内用点将制的考核方法，体现不出作用和价值，对这种情况，也需要奖赏及表扬。

三是某些人因初次评定或经历积累不够，当时当地没有入围高级别定薪定岗序列，也没有获得对等金额的点将激励，但经过几个月的市场一线战绩证明，他/她的业务表现出色；对这类情况，需要用季度调整的方式，做及时激励。

四是一部分人当时入围点将机制行列，但经一段时间竞赛及考核后，不合适者。对有潜力及价值观匹配者，可建议调岗转岗到合适部门及岗位。对不合适者，面谈沟通并优化调整。

(图片来源：欧派家居官网，侵删)

史玉柱常挂嘴边的一句话是：给员工高薪，成本是最低的。点将制可以说也是这一指导思想下的落地执行方法论之一。

高薪用人能不能带来高投入产出比？有的品牌认同，有的则行不通。

如果再把视野放宽些，会发现沿海经济较发达的浙江省，相关的国家机关单位也在采用“点将制”、比选制等方式，选拔干部到一些重大项目的一线去开展工作，做到“重点领域用重兵”。

从这里可以看出，“点将制”都已被用于国家企事业单位了，它不是“能不能用”的新物种，而是需要厂商用实践来回答“怎么用好”它。

(文章来源：定峰汇-公众号，侵删)