情陷卖场“很受伤” 橱柜企业不妨“狡兔三窟”
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近期“战百联盟”事件，百安居状告韩丽宅配及其董事长胡文权“名誉侵权”案，又让我们开始思考橱柜企业渠道建设中的种种问题。案件的本身实在与橱柜企业渠道建设毫无关联，而这种毫无关联的官司却恰恰让橱柜企业倍感尴尬，一面是“战百联盟”用法律以外的途径奔走呼告：百安居拖欠公司货款，另一面的百安居则首先抄起法律的武器将其以“名誉侵权”为由告上法庭。同2007年的“雅百事件”如出一辙，不同的是，这一次的主角换成了韩丽宅配，以及投入“战百联盟”的好诗迪、朗庭等橱柜企业。
“猪圈理论”：做卖场里养肥的“猪”并不快乐
卖场是大多数橱柜企业所钟爱的营销模式之一，其优势在于随着卖场在全国范围的扩张迅速进入了一些企业暂时难以自建网络的市场，橱柜企业可以用简便的方式把自己的产品销往全国，既可以省去自建网络之苦，又能够借卖场品牌与资源快速完成战略布局。
但是受制于橱柜产品需要定制、耗时长、资金链长等特点，橱柜厂商在资金周转上疲于应对。此外，再加上卖场的强势地位，一些企业仅仅看到眼前的利益缺乏长期的、完整的战略规划，而忽视了市场上可能存在的变化和风险，卖场与供应商的矛盾一旦触发，对橱柜企业的伤害无异于釜底抽薪。
曾经有人这样形容百安居和供应商之间的关系：如果你是一个建材厂商，打算利用百安居这个国际大牌快速实现销售额的增长和市场份额的扩张，你很有可能会如愿以偿，并且你可能会笑得很欢。可是，当你进入了百安居的“摇篮”，你或许会发现你的爱有多深，你的痛也会有多深。漂亮的销售数字背后，你可能会收获到薄得可怜的利润。
1999年，披着“世界第三、欧洲第一”光鲜外衣的百安居进驻中国大陆，这个外来的和尚给中国家居建材卖场经营和管理带来了新模式和新理念。从1999年在上海开出第一家连锁超市，十年后百安居的网络已经覆盖了中国的20多个城市，仅仅用了十年不到的时间就成为了中国建材装饰超市的龙头老大。
勿容置疑的是，百安居在中国强大的扩张阵势，让一批橱柜企业可以顺利的搭上这条大船，在较短的时间内迅速扩张，打下半边江山。
而从2003年开始就和百安居有合作的韩丽宅配董事长胡文权形容，供货商于百安居“就像是一头被百安居养肥的猪，猪养大了，最后总免不了挨一刀的痛苦。”而这对企业来说这种打击是致命的。
“橱柜企业可以借百安居这一世界500强的企业，来打造自己的强势品牌，推广自己的产品，学到先进的管理经验。与此同时，进入百安居的橱柜企业就像一头被养肥的‘猪\’，进入百安居的时候企业很小，扣点也低，2003年我们在百安居的扣点是18%，当企业逐渐发展壮大，扣点也越来越高，2007年提高到39.5%，加上五一促销、十一促销、店庆等，如果包括这些费用，扣点达50%。同时供货商每年都有不同数额的货款扣押在百安居，越积越多，到目前我们有八九百万的货款没有收回。不签合同，货款面临收不回的风险，签合同，高数额的扣点成为企业不能承受之重。”
