【主题】：我乐橱柜老总汪春俊谈橱柜热点问题　

【本期人物】：我乐橱柜老总汪春俊

一个做减法的快乐旅人

【主持人】：各位网友大家好，今天请的嘉宾是我乐橱柜汪春俊先生，首先请汪总介绍一下自己。

【汪春俊】：各位网友，大家下午好，我先介绍以下自己，有这么几个关键词，第一个就是生在南京，然后绕了一圈，回到南京。68年在南京出生，然后中学都是在南京读的，然后大学是在北京读的，读完以后去广州打工，在北京、广州都打工做过生意，然后95年开始从上海出来做生意，做过很多行业，有电子行业、电子消费品、电子进出口、通讯行业，然后做过建材行业，最后现在做到橱柜行业。

第二个关键词就是说以前一直没想过做橱柜，甚至在我97年就有了一个橱柜工厂的时候，那个时候也没想做橱柜，但是现在做橱柜这个行业做得很有意思，很有兴趣，也很快乐，很多人说你恨他就让他去做橱柜行业，意思就是说做这行很难做。以前是找代理人管理工厂，真正接受这个工厂，我自己接手这个工厂是2003年，然后再认认真真地做是2005年，在全国十强里面，我可能是最年轻的一位，如果从2005年算的话，我们可能是行业中最年轻的一个。

第三个关键词就是做了这两年多的体会。我大学毕业的时候给自己算过一个卦，算出来叫旅卦，他的解意就是不停地换地方，不停地换行业，然后没有定论，确实这个旅卦从大学毕业到05年这十五年的一个写照，就是换了很多地方，换了很多行业、项目。这几年做这个企业最大的心得就是懂得什么叫专业化，从2003年开始，我们企业一直在做减法，电子公司卖掉了，做过装修公司也卖掉，也做过建材的贸易公司，一度做到1亿以上贸易额，也卖掉了，这几年一直在做减法，现在就只有这两块，一块是橱柜，一块就是北欧风格的家具，这两块在生产上有共同性，而且我本人的经历80%在橱柜上。这两年一直在做减法，就是对旅的一个反叛，现在要专注，专业化，在这个专业里面把自己做到最强，最大在这个过程中寻找快乐。

比较中外橱柜行业

【主持人】：我乐橱柜是一个中美合资的公司，汪总出国次数比较多，能不能比较一下中外橱柜行业？

【汪春俊】：全世界橱柜行业最成熟的两个市场一个是北美一个欧洲，中国现在还不成熟，这两个市场又是不同的，其中美国的市场主要是精装修，他们的房子都已经含了橱柜，因而整个橱柜的零售市场比较小。这个市场和中国的市场相比没有可比性，和中国市场有可比性的就是欧洲市场，欧洲市场的特点大部分就是他卖给你房子的时候里面都没有橱柜，消费者必须要自己去找橱柜店来帮他到家里来测量，这个模式跟中国是一样的。

中国跟欧洲从市场的角度比较有一定的可比性，但产业集中度不一样。欧洲市场是以德国这个市场更典型，德国跟中国的橱柜市场相比，一个最明显的例子就是集中度属于完全不同的发展阶段，可能有十年以上的差距，这个表现在德国前五名的橱柜厂包括noblia(柏丽)、Alno（阿尔诺）等等，还有博夫曼，他们在全德国的市场占有率高达65%，而中国的前五大橱柜厂，由于各种统计数据和情报不够准确而不好鉴定，就以这次搜狐网、焦点装修家居网博鳌家居论坛的四个著名品牌,再加上广州的欧派，估计他们加在一起的出厂价来计算销售额，不会超过五、六个亿，这五六个亿如果跟橱柜每年几百亿的市场相比较的话，这五家加在一起不超过2%，第二个例子就是德国最大的单一的橱柜厂是noblia(柏丽)，他一天的产量在一千多套，而中国最大的橱柜厂06年平均每个月不超过1万套，月均产量都在一万套以下，包括很有名的工厂在内，平均每个月都不超过一千套，想进入前十名很容易，只要每个月超过一千多套，就有可能进入中国的前十名。

第三个我可以提供一个数据，在欧洲前五名的橱柜集团第一名是瑞典nobia，05年的产值是115亿，然后第二名Alno是66.5亿,第三名是noblia是52.8亿，还有一个MFI集团是46.1亿，还有一个是意大利的snaidero是23.8亿。所以欧洲第五大的显然都比＊＊＊＊大的要大，要大十倍左右。

所以从上面的数据可以看出，今天中国你十强也好，五强也好，大家自己的销售额自己心中都有数，可能跟他们第五名相比都在10到50倍之间的差距，所以我觉得如果跟欧洲的橱柜相比，我们应该认清中国橱柜工业令人高兴的是，绝对是一个朝阳行业，刚刚从作坊级别向工业化级别走，很多橱柜的同行精英都可以看到这一点，第二个中国的橱柜工业集中度已经有了开始集中的苗头，但是这种集中真的才刚刚开始，前景广阔，也是很光明的，但是这个道路要走多长，才能达到跟欧洲相当的集中的程度，我觉得需要橱柜精英或者橱柜同行共同地努力，这个行业如果集中度升高，他带来的好处是不言而喻的，第一个消费者将得利，越来越多的消费者得到的工业化标准化性价比更高的产品，第二个是这个行业的竞争力。第三个将极大地推动这个行业的就业能力等等。

【主持人】：刚才汪总提到中国橱柜工业的集中度，相对于欧美还不够，汪总可不可以谈谈有哪些解决的途径？

【汪春俊】：我的体会是橱柜工业有两种分类的方法，一种是可以放在建材行业，另一种是放在家具工业。但不管是归属哪一个分类，还是单独成为一个分类，都有一个结论，就是橱柜行业不管是放在家具工业里面来讲，还是放在建材工业来讲都是一个最难的一个项目，原因就是它既是产品，所以做产品所有事情--设计然后生产，然后物流、然后到消费者家中，简单地安装服务都不能缺少，但橱柜跟它们相比，还增加了另外几各环节，就是要有前期的测量、设计修改、后期复杂安装服务这种完全个性化的环节，是与顾客相互互动多次才能够完成整个销售和服务的行业。也就是说跟建材业中的地板、洁具、瓷砖等相比，以及跟家具业中的沙发、板式家具相比，橱柜工业有难度，不仅要做产品做工厂、做设计、做物流，还要做沟通、做深度服务、做维修、所以橱柜工业跟上述产品类行业相比集中度偏慢是可以理解的。

但是橱柜工业和很多家具类品牌、建材行业内相比，在产业集中化的道路上，有可能达到比较大的集中度。因为橱柜行业又是同质化现象最严重的一个项目，原因是中国绝大部分，包括世界上绝大部分生产厂家可能采用的原料都是相同或者完全接近的，然后花色总的来讲是有限的。产品变化总的来讲是有限的，我们到欧洲一些店里面看到，同质化现象也非常严重，你从这个街上逛完这几个店产品都差不多，中国也是一样。第二个由于受中国户型的限制，在样品上差异化，但做到中国的家庭里几乎都是一样。

所以从这两方面来讲，橱柜工业集中有难度，但是它最后集中的程度会特别高，全国只会剩下20-30个全国性的品牌。那么怎么集中？领先的橱柜品牌和企业必须要下述的九个方面全面提升自己的能力，才有可能使得自己在集中度的演化过程中成为赢家，第一个是产品能力，第二个是样品能力、第三个终端能力，第四个是招商能力，第五个是生产能力，第六个是软件能力，第七个就是营销能力，第八个是管理和人才方面的能力，第九个是战略能力。

【主持人】：汪总刚才提到的七个能力中有一个就是生产能力，听说我乐橱柜的二期工厂是请德国人来设计的？

【汪春俊】：生产能力肯定是核心之一，我们这个橱柜工业，经常会遇到的问题就是有的时候接到定单生产不出来，以我们工厂为例，我们截止到去年年底，最高产能也仅能生产不超过三千套，生产能力是制约着很多强势品牌的一个因素。去年很多意图要在这个行业当中成为名列前茅的工厂，都在加快产能建设。

我乐在这方面一向非常重视，我们去年有几个大的动作，第一我们又购买了40亩土地，作为发展三期的储备。第二个动作我们在原有的已经购买的40亩的土地上，新建我们的第二期1.8万平方米的新厂房，这个厂房现在已经完全建好，加上已经使用的一期厂房，我们现在已经具备了2.8万平方米生产面积。那么工厂从八千平方，扩大到2.8万平方米，有两个途径，一个是生产的布局自己做，但在中国能够给我们提供经验或者前面参考的例子是非常非常少的，本来这个行业就很新，前面没有太多可以参考学习的对象，第二个途径就是我们花了重金请了德国的舒乐公司帮我们设计了二期工厂的布局，这个钱没有少花，但是花完之后，我也可以告诉你们，我们可能不准备使用该图纸。

这个问题怎么看呢？我认为舒乐最重要的不是我们买了他一批图纸，最重要的是我们买了他建厂的思想，我们在他的方案基础上修改了我们的方案，我们结合中国的特点自己修改了一个方案，可能会比他提供给我们的方案还要增加单位面积的产能，将提高20%到30%。德国人设计工厂的核心就是能够焕发每一个平方米的产能，这个绝对是一个趋势，现在土地资源越来越紧，在南京拍卖的工业用地已经要到30万每亩了。

其次请舒乐做我们不后悔的一个原因，他给我们展示了我们未来的工厂要买的高端设备，这些设备跟欧洲完＊＊于同一个水平。产能的建设是一个基础，只有产能的建设好了以后，才能够在全国进行推广，我们现在请德国人做完工厂，预计生产能力每个月将从三千套扩大到一万两千套以上，足足扩大了4倍。这为我们在全国推广500到1000家店奠定了一个基础。

不光是生产能力，我乐正在做的努力是全面发展。我乐比较强的就是产品能力、招商能力、生产能力，软件和物流能力，相对来讲，比较弱的是终端能力，样品能力。07年这两个能力的提升是我们努力的重点，我们正在加快努力，07年7、8月份将改造我们南京的旗舰店和工厂的样品店，这个公开之后，会在样品和终端能力上整整前进几代，这个露面以后，相信会在行业内引起很多的重视，会让人很欣喜，会是样品和终端的另一个方向。会让我们新加盟的人更加有信心。

另外一个就是在这个行业当中，人才能力也是不可忽视的，我乐是一个年轻的公司，我在里面可能是年龄最大的，我们每年都会招进十几二十名应届毕业生，现在大学本科生在我们公司已经占有50%以上，大专占75%以上，其中光南京林业大学在我们公司就有30到40名，我们不断地吸收新鲜的血液进来，通过不断地培训实战来提升自己。在这个行业里核心能力一旦竖立以后，下面比拼的就是复制的速度，能不能在全国进入前三名，前两名，第一名，靠的是这个。

软件和物流能力是这样的。我们以一千家专卖店为例，每个专卖店每月平均给你15套橱柜定单，就是一个月一万五千套，每一套都不一样，不光是物流，包括整个接定单，对定单进行分类、汇总进行生产，然后包括配货、运输、每一个环节都有难度，这和每个月只供应150套或1500套完全是不同的解决方法。

每个月要想解决这一万五千套必须通过软件建设，这个软件就分两部分，一部分是店面设计软件，第二部分就是工厂的信息化管理软件，这两条我乐都走在行业前列，我乐跟加拿大橱柜软件设计公司2020合作已经一年，现在打造的我乐橱柜设计和销售软件应该讲在同行业当中具有无可比敌的优势，就是我们这个软件不仅可以做效果图，而且还可以和我们的数据库完全对接，换句话说，也就是说我们的加盟商的设计师在店面用我们这套软件给消费者设计的时候，他只能用我们已经设定的模块给顾客设计，不能够用我们数据库或者通俗地讲我们库存里没有的产品给顾客设计。那么经过这样的设计，反过来一旦一个设计稿形成之后，他就可以同步生成向我们仓库订货的清单，这个清单会通过电子的形式传回到我们公司的总部，我们公司总部根据这个清单出产品，再发到顾客家里。这个过程，现在大部分橱柜店和行业中的大部分人都使用手工的方法，我们将会依靠软件做这件事情，原来一个设计师一个月能够应付15套，现在有了这个软件他能够应付30套，错误率也会大幅度降低。

这个软件我们将在今年年中和我们的二期厂房，新的样板店和改造后的大店同步推向市场，我们到时候会再次把我们的代理商请过来，同时公开，这个有的话将极大地帮助我们的代理商提高我们的运作效率和提高他们的订单，同时也讲帮助我们能够完全应付我们现在增长的量，我们增长属于是很快的，我们去年增长2.5倍，今年的目标是增长1.8倍。

第二个就是工厂拿到这些定单怎么进行采购和生产、物流配送的组织，到了一个月一万五千套的时候也必须使用软件。我们公司在两年前就使用ERP软件，而且用得很好，现在还在做升级改造。所以在两方面，我们公司有优势。

【主持人】：刚才汪总提到了就是我乐将来目标是准备开500到1000个店，能不能透一点这方面的计划？中国市场有没有这么大的容量开这么多的店？

【汪春俊】：在产能解决的基础上，开店是必然的，要想使我乐在产业集中度的演化过程中占有主动的位置，在店面数量上的扩张是必由之路。对中国的市场而言，我提出的是500店的计划，实际上最终应该开多少店，我个人认为将来前三名的品牌在中国的店面数都应该超过一千家。这是中国的市场容量决定的，中国市场绝对有这样的容量。中国有328个地级市，还有省会城市和每个省的主流城市，这些城市平均都开两家店都已经接近一千了。而橱柜这个行业，最终的终端将开到县城，因为我刚才讲了，橱柜不完全是一个简单的产品项目，还是一个需要深度服务的项目，橱柜要在家中做成，一定要有消费者跟设计师，安装人员多次互动后才能完成。所以买橱柜不象买家具，县城的人可以到附近的大城市去买，然后拖回来用，橱柜只能在当地解决。我们现在接近200家的店面中，以江苏为例，可以说没有一个县城没有我们的店，而且我们很多县城里的店在当地都是第一名第二名第三名的位置。所以中国市场有这个能力，我们也准备向这个目标进发。

目前我乐在全国拥有不超过200家的店面，06我们改造了20几家店面，新开了30几家店面，只关了一家。店面存活率，新开店的数量都是名列前茅的。07年计划要改造接近50家老店面，新开接近50家新店面，使我们的总店面突破200家，力争达到250家以上。08年09年都不会低于这个数量，而且会有一个加速的过程。所以从06年09年这四年之内，我们要解决500家店面的问题。

康洁事件 不设防或难以设防

【主持人】：前段时间北京发生了一个康洁橱柜事件，汪总对这个问题怎么看？

【汪春俊】：康洁在北京出了这个事，我是两天前才知道，我也浏览网站上的文章，在环保这个问题上，在我们这个行业，我认为把那些中小作坊都算进来，肯定分为两派，通俗地讲，一派就是坚持进好板子做好橱柜，一派就是千方百计打擦边球，进烂板子做不好的橱柜，这两派。首先我坚信康洁的王总绝对是第一派前一类。为什么？因为原来对康洁了解不多，这次在博鳌也看了他的发言，也了解到他去年在北京提出了不满意就无条件退货的承诺，在这种承诺之下，我绝不相信康洁是第二类公司，那绝对是不可想象的。那么一个柜体拿去检测，甲醛含量高不高这是一个很复杂的问题，在这个问题上，我相信绝大部分品牌工厂都是非常非常重视的，但是在结果上我提一个概念，叫做不设防，或难以设防这个概念，为什么说在这个甲醛含量的问题上，大部分品牌厂家也是不设防或难以设防的呢？我们都知道要想甲醛这个质量过关，必须要在所有的原材料上所有的批次上都要严格，第二个在生产过程中还不能有二次污染。有时候一个好的原材料工厂也会有个别的批次正好质量标准波动到国家的质量标准之下正好被你买了，用了，又没有去检测（因为抽检成本非常高），就有可能出事。

但是消费者一定要清楚，好的橱柜厂会是千方百计避免使用不好的材料，而坏的橱柜厂会千方百计地使用指标在临界点的打擦边球的材料，以便降低成本。

给我们这些行业当中的老总们一个提醒，就是说我个人觉得工厂要想做到完全不出事的话，可以从以下几各方面做，这也是我乐在做的事情，第一个增加送检和抽检的频次，第二有条件的话，可以在工厂自设实验室，我也向你们透露一下，我们在新工厂的规划里，跟南京市质监局合作将成立中国橱柜行业第一家工厂自设的甲醛含量检测室，对每一批原材料和成品都进行抽检，用这个方法来确保出去的成品个个合格。

【主持人】：原材料涨价，人员成本要提高，已成为家居市场上的焦点话题，我乐如何面对这些原材料的涨价？

【汪春俊】：06年确实有很多原材料，不同程度的价格上涨，这个是事实。我乐应对原材料涨价的措施归纳出来是两个关键词。一个就是对代理商、加盟商不涨价，我们整个06年的批发报价系统处于99%以上的稳定率，没有调价，我们对很多原材料的上涨都进行了工厂内部消化，没有给我们的代理商涨价，这里面源于我们跟代理商关系的理念，在产业集中的过程中，在中国橱柜工业走向成熟的过程中，厂家的任务固然重要，但代理商经销商和加盟商这个层面角色的任务，我认为因为他们直接面对消费者，所以他们的任务和需要的积累，他们的利益更加需要维护，因为06不像以前几年，说做什么牌子都赚钱，06年做橱柜亏损的非常多，所以我们我乐的理念就是把自最大的利益让度给经销商，我们大部分客户都跟我们做了很多年，不换品牌，我们整个06年只有一家店面关掉。

另一个关键词是，原材料成本并不是橱柜成本的全部，实际上橱柜的成本相当一大块来自于你生产方式的选择，这个是什么意思呢？在我们行业去年甚至很高的高峰论坛上，都在谈论橱柜产品的标准化问题，批量化生产问题，这就表明了我们很多，甚至已经进入了中国橱柜前十强的企业，现在都在采取着给每个消费者一户一户进行生产的方式，而他们都希望能够采取类似欧洲的方法，就是大部分产品进行批量化生产，只要少部分进行个性化生产。而我乐呢，我们从一开始就是按照欧洲的这种生产模式来做，也就是说我们大部分的产品都是标准化批量生产的，只有少部分产品是个性化生产的，两个一结合，完全可以满足消费者的需求。这两种生产方式有多大的差别呢？我可以讲，这个差别在成本上可能会有10%到20%的差别。也就说同样我采取这种方法，我就会比你多10%到20%的毛利。所以我们应对原材料涨价的方法就是更加深入研究和固化我们现在已有的生产方式。

国六条对橱柜行业的影响

【主持人】：前段时间国家地产新政“国六条“出台对整个行业都有影响，汪总谈90平米住宅厨房设计要注意哪一些？

【汪春俊】：我觉得“国六条“对中国房地产套型面积做了一定比例的限制，对橱柜工业是一大利好。第一个方面如果房子越造越大，总价越来越高，在有限的收入进行分配的时候，消费者只会压缩后续的消费，而绝不会压缩房地产的消费，因为一个是升值的东西，一个是折旧的东西，它肯定先把钱投在升值的上面，对家居的消费会有一种挤占效应，以后房子造小了，总价下降，就会使得原来买低端产品的人会有钱买更高端产品，以前不买品牌橱柜的现在开始在我们这些店买品牌橱柜，所以这是一个重大利好。第二个方面，套型做了限制，不代表厨房会变小，本来大户型的很多厨房也不见得就大，所以呢，这个改革以后，每户的消费额不一定有很大的变化，但是在有限的土地上供应的房子肯定多了，所以这改革以后，会在需求的总数量上放大。

但是家具产品跟房屋产品的消费有两到三年的滞后期，所以真正要影响到我们这个行业，至少要两年之后，我个人认为，橱柜公司的应对也不必那么快，因为我们这一类产品还是容易调整的，所以完全可以放到一两年以后再考虑这个问题，只是最近要进行店面改造，我们对代理商讲，最近要进行改造的，要适当增加一些小户型的样品，我看这一点应对就足够了。

【主持人】：有人说05 年是橱柜网络年，06 年是 橱柜软件年，07 年橱柜热点又是什么？走向何方？

【汪春俊】：05年橱柜行业界最热闹的就是很多品牌开始向全国各地扩张，开始进行全国招商了，而且很多是大手笔招商，很多品牌招了很多店，所以05年来讲是网络年，名副其实。而我乐那一年却一个店都没开，我们05年做的工作之一就是把原来的店面从原来的品牌全部向我乐橱柜整合，你会发现05年一个新店没开，但是06年我们一下子冒出了100多家我乐橱柜店。第二件事，我们开了一个3288平米的旗舰店，我所谓的重返橱柜市场，主要是指这个事件，因为在开这个大店之前，我们有一个特点，我们自己不做零售店，只向我们已经存在的100多家店供应货品，而且关系很松散，05年我们在南京开了一个大的旗舰店作为起点，全方位提高了我们九大能力当中的一些能力，使得我们突然具备了跟中国橱柜界当时的10强也好，5强也好，竞争的资格。以此为起点才有我们06年的快速扩大，我们06年开始开店一下子开了这么多，而且质量很好。

06年是软件年，也是非常准确，但还要加上建厂热。因为05年的很多品牌厂进行了店面扩张之后，他们发现生产不出来，或者是生产出来差错一大堆，代理商抱怨一大堆，关店一大堆，所以06年大部分名列前茅的工厂，想的都是怎样通过生产、管理软件，通过店面的销售和设计软件来提高效率降低损耗，提高客户满意度。所以06年大家都希望通过能够引进好的软件解决这些问题。除了软件以外，很多厂还在扩建厂房，这也是一个热点，06年准确的地讲就是软件和建厂。

那么07年是什么呢？我个人认为05年也好，06年也好，大家的觉悟都是在单一的能力上，我觉得07年，这个行业的人必须来考核综合能力。我乐在这个行业内的知名度，实际上是最近半年才有了一定的提高，在之前都没有，但实际上我们一直在做全面的准备，在综合能力上打基础，一旦我乐的某个能力让人吃惊的时候，我相信剥开这个能力的外表，那七到八个能力也已经具备。我们05年提出来厚积爆发，可能还会厚记爆发一阵子。07年可能没有热点，如果有热点的话就是大家要觉悟到这个行业是一个综合能力的比拼，还有战略能力，因为战略能力解决了，剩下的能力你才知道怎么样去全面地提升，而不是只注重网络、开店。

行业战略能力

【主持人】：汪总刚才提到就是战略能力，能不能解释行业的战略能力体现在哪些？

【汪春俊】：我觉得一个行业的战略能力通俗地讲，主要就是你要把这些问题想清楚：你做什么产品，卖给谁？卖什么价？怎么卖？卖到全国第几名？你怎样组织生产？组织物流？你怎样采购？怎样营销来帮助你达到、实现这些目的，同时你又用怎样的管理把这些因素全部串起来？这是一个很大的话题。通俗地讲，如果这些问题想不清楚，就会带来行动上的盲目，而我们这个橱柜行业，盲目的人和盲目的事还少吗？举个例，如果这个行业的战略能力上想不清楚的话，就会出现以下这些盲目的举动。盲目扩张、盲目收缩、盲目开店、盲目增加加盟店面数、盲目增加单店店面的面积、盲目不计成本地增加样品的档次，盲目招人、盲目宣传、盲目做广告、盲目买地扩建厂房，上面这些盲目不要说全部摊上，就是摊上几条也够呛。我再举个例子，我们很多厂都从德国意大利买了很多设备，一个城市就能冒出几十家标准的用德国豪迈设备武装起来的工厂，我可以告诉大家一个常识，投资100万的设备就可以做每个月一千套，但是我们这个行业内很多人都投几百万的设备然后去做每个月几十套产品，这是社会资源严重地浪费。你必须把战略能力想清楚再做，否则你这种盲目给你带来的亏损显而易见。这个行业造成太多的分散度的原因也在这，就是进入门槛太低了，所以很多投进来的人都会后悔，有人说这个行业要死掉一半的工厂，我说绝对不止，起码要死掉99%，现在中国可能有上万家能生产橱柜的小作坊，或者大作坊或者工厂，10%存下来还有1000多家呢。

主持人】：现在还有一个热点就是家装公司纷纷开始在做材料商的事，我们我乐会不会也借助橱柜的平台，再扩大其他的优势？

【汪春俊】：我刚才讲了，我乐一直在做减法！我们已经减到只剩下橱柜产品和家具产品，我们不会再做加法。这是一个专业化和多元化问题，对家装公司去涉足材料，我个人反对也没用。这需要家装的老总要把他们的战略能力和核心竞争力想清楚，他们的核心竞争力和战略能力，在我看来要从设计上替顾客增加空间和耐看性和舒适度，而不是舍本逐木去跟材料商竞争做材料。我们将来橱柜供应全国的成本优势和你只供应当地的成本优势能比吗？所以家装公司搞材料会一圈弯路，最后还是回到原点做你的设计服务，这一圈弯路走下来还得返璞归真做你的设计服务和你施工的精度，因为你在材料上面是拼不过这些建材厂商的，你象我乐的一二期工厂总投资就是8千万，这比绝大部分家装公司一年的营业额还要多好几倍。

家装企业和橱柜行业的关系，我个人认为最好的模式，是家装企业不碰不做橱柜，橱柜公司更不要做家装，但是两个加以合作，形成联营状态。你做一阵子看到橱柜好，你也搞个小厂做橱柜，那你说这个橱柜厂怎么可能衷心地给你服务呢？

 【主持人】：今天的老总访谈先到此结束