中国厨卫百强：志邦厨柜董事长孙志勇之企业团队建设

胡亚男：我刚才说其实在今年虽然我们整个市场冷淡，确确实实还有很多企业在逆风飞扬，我们中一些杰出代表都在座。首先以掌声有请来自于合肥志邦董事长孙志勇先生跟我们分享他的团队建设。

孙志勇：大家好，非常荣幸在年末跟大家交流。之前跟协会有一些联系，更多我们志邦这几年高速发展一些现象或者原因，大家在交流当中多少会涉及到，确实在市场方面我参与的非常少，由我们市场团队在负责。所以很多人问起更多是市场的问题，但是我今天谈的是人力资源的团队。大家看到的情况是现象，根本的原因还在于人。

所以我们最近接待去我们企业做交流的同行，大家会问两个方面的问题，确实这几年市场有所低迷，问我们说怎么取得突破。

第一，对志邦有所了解的人会问，志邦作为早期合作形式诞生的，现在又有诸多高管在团队里，发挥着各自的作用，这些高管是怎么配合发挥各自的优势，取得发展。这两个方面的问题，都是和人有关系。确实我们在这几年，在与高管团队职业化打造，专业化和职业化打造过程中，我们做出了很多探索，这方面探索是很多年积累形成的格局。

第二，中层或者基层员工，他们在持续以主动营销模式下，怎么保证抗压能力或者积极性呢？也许有很好的高层，对他配合好的高管团队，但是一定很多工作靠中层或者基层工作人员，尤其在市场表现上，他们这种主动持续的超强的执行力，到底发挥背后的一些作用，怎么去形成，我们想围绕这两个方面。

我们纵观行业的发展趋势，我们必须有一个基本的判断，橱柜行业有钱能解决的问题我们认为不是难事，无论卫浴企业加入橱柜行业也是大有人在，厨电企业做橱柜也很多，家电企业做橱柜也在尝试。客观上说他们无论在设备、厂房甚至材料或者整合资源上，甚至他们在市场网络渠道和品牌资金形成专业情况下，他们似乎可以有必胜的把握，这是因为基于他们对过去的市场判断或作为一个工业化产品属性判断得出来一个决策。恰恰情况并不是这样的，也就是这个行业有它的特点：特点第一，人的因素，目前初级发展过程中人的因素起着决定性的作用，这个人不仅是高层，也不仅是中层，也还有基层的员工。所以我们看在走进任何一个投资无论是几千万或者上亿的企业，都面临组建什么样的高管团队来适应这个行业，适应这种竞争就显得非常重要。实际上这当中职业化进程和职业化高预期，再一个管理团队变得非常重要。其实我们无非在这方面因为长期的探索形成一个最职业化和专业化高管团对。

我自己是做木工出身，我们在中国橱柜行业专业化人才非常多，他们知道行业的属性，专业技术也非常了解，对行业属性前后左右都非常清楚。这支专业队伍就是不断发展中转成职业化最后也会没落。大部分橱柜企业到3000万到1个亿就会遇到瓶颈，这当中需要原始的老板又懂专业、又懂职业，不断的转型，转型到职业化高管负责人的要求。我们职业经理人在别的行业运作好非常了解市场，进入橱柜行业也是摸不透，这就需要一个职业化团队对专业领域形成一些特殊要求要有所理解。我们有一些行业标准，有些人看到别人招商很厉害，他把这个人招去，按照这个逻辑去做，也许招商会取得突破，但是很快出现建店跟不上。招商招来300家或者一年几十家，建店怎么办?也许还有改造店面的工作，就是说这个行业确实存在看起来简单，其中有很多复杂情况。

无论做营销活动和市场开拓，一个月从30单变成50单，甚至下个月变成100单，甚至半年以后变成到200单，背后设计、测量、生产、安装怎么保障，很多企业接了单子做不完，或者接单子也做不了，这挖某一个重要环节人物看待这些问题，很快就会觉得无所适从。行业特点决定确实有很多特定要求，需要职业团队充分理解，直到前后协调，外部或者内部，上下之间系统性的关系。

我们也看到我们基层员工在市场竞争，我们行业还在初级阶段，竞争已经处在激烈环境当中，因为进入品牌很多，大部分做店面营销，大部分走出店面，这个过程本身在家电行业应用一个方式。之前多年我们市场环境确实比较理想，用我们经常比喻的话曾经拿一个盆子拿着大雨情况下盆漏水也能接到水，现在雨下小了，加上盆漏可能就接不到水。不好情况下，拿一个盆子既要保证大，还要保证不漏水，多方位、多形式引进水源来进入竞争，这个将来未来的常态。无论市场怎么起伏，我们跟我们团队和所有人员讲，这既是常态，也是我们必须在这个当中看到中国橱柜市场的刚性需求，也就是说中国橱柜行业前20强或者30强相加也许就在100亿左右，可见这个空间是巨大的。虽然市场起伏不定，但是前景和刚性需求足以可以成就几十亿、上百亿或者多个地方品牌走向全国这种规模是不成问题的。

我们在资本判断和资本假设上要做一些调整，资本判断市场前景无论怎么起伏还是好的，不能假设像原来那么好，不能假设成这个行业怎么是这个样子，以前不是这个样子，这个假设就错了。还是假设未来就是这样子，我们应该开展什么样的工作，建立什么样的前后配合，上下共同努力这种综合运作能力。

今天讲团队建设，我还是讲团队建设方面一些观点，不一定是大家认同的观点，但是至少我在这方面花的大部分时候在这部分多一些，谈一些观点。

这几年志邦发展与我们内部采用目标管理有很大关系。我跟很多上下游合作商或者同行交流的过程中，似乎大家都有目标管理，真正目标管理在我们运行当中发挥什么样的作用?是正向作用还是负面作用，还是似是而非的作用。有一些人说目标模糊是最好的，这样不至于自己到时候难看，似是而非最好。很多人说我有目标，目标都在我的脑海，我告诉你我将是什么样，问别的人，别的人不一定清楚。我们通常说一个组织的目标，一个老本的目标或者一个负责人的目标，并不代表一个组织的目标，只是你内心想的想当然，跟组织目标是不是一致，是不是大家都认同，根据这个目标全力以赴做努力，这个当中有本质的区别。因为如果是一个组织的目标，就将发挥一个组织整体的作用，要调动和激发他们，让他们为了实现目标的愿望，跟你负责人或者高管愿望是一致的，甚至还超越你的想法，这就可能目标管理激发他的潜能，创造一些奇迹才有可能。

所以目标要不要明确？怎么明确？也有一些企业说我们自从明确的目标，我们底下是抱怨一片，背后骂娘也有，怎么有这样显而易见的错误和决定，怎么可能是一个结果，按照这个目标去做这个不现实。但是一旦目标真正按照一个管理思想进入一个组织，他将有另外一种形式发生，他一定激发人，目标和绩效一定要配合，所以目标一定在组织里面明确。

我们志邦三年复合增长率是80%，2010年、2011年、2012年。意味着2009年底是2.1亿规模，现在是12亿多，也许造成一定秩序的混乱、配合的问题、高速增长带来的问题，或者人员大量扩充造成新老冲突、新人过多。如果我们理解利用目标管理，可能把这个当中很多问题解决。我们做一个比方，早期老一辈家里有五个小孩，这五个小孩都非常有自己的追求，有自己的理想，愿意按照自己目标去努力，虽然有五个，但是也不见得会给这个家长带来管理上的负担，因为他有追求，他在追求他目标过程中会付出努力。家长就要做出一些交代或者更多鼓励就可以了。如果这个家只有一个小孩，但是他没有追求，没有理想，目前目标，甚至混日子为主一种生活状态，但是他的智商也很高，他的言谈举止各方面都非常优秀，个人条件也非常突出，就是因为他没有目标、没有追求，或者有似是而非的目标，不愿意为目标做出努力。虽然只有一个子女，他父母为他做出管理投入精力甚至有点让他伤脑筋。根本的原因有目标的情况下就设定一个轨道，或者挖出一个沟，他在这个沟里运行，我们虽然做一个辅助，但是自我管理作用已经形成的，能够形成自我控制和自我管理，组织和上级对他形成要求和管理，将起辅助作用。就是疏和堵的问题，你是疏导他在一个轨道上运行，在正确方向上运行。他没有目标、没有追求，完全混日子，但是个人条件也很好，很有可能给你带来麻烦。

这里面又有一个前提，他设计目标有没有可能违背一些东西的，绝对不违背也不太可能，但是很多人说企业到底是什么作用，企业文化和企业价值观到底是什么作用，其实价值观的体现正直、维护客户利益、尊重团队成员，你不能触底线。我们也可以以家庭做比喻，改革开放以后，很多家庭发挥自己的优势参与市场竞争来发财致富，但是每家都有每家传统要求和特点，这些传统和底线就是我们讲的组织价值观。你要出去做发挥你的特长，做到什么样的事业，我们都是非常向往，但是你不能怎么做也讲好了。别人是投机取巧，里面有一些走捷径，但是我们不能这样做，虽然不一定是违法的，但是从我们道义上就是企业要有明确价值观和企业文化作为一个影响他，不至于导致为什么这样子，有这么大差异的事件。就是说必须在组织里面，尤其在高管团队里面，必须形成某种价值观。

所以德鲁克说一个优秀的人对组织贡献的评判标准，第一，你取得的成果。第二，你要践行你的价值观。第三，你必须培养新人。不然发生规模的变化，放在一个家庭里，你要创造效果，又能进行我们家的规矩和要求，同时生儿育女，承认你在一个家庭三个方面都做到，承认你是非常优秀的人，作为企业这三个方面成为我们在目标设置之后一些配套要求。同时也是一个人对一个组织贡献的衡量标准，也就是说你对你下属的评判不以好感评判是否好人，好感没有意义，见面形式上或者礼仪上、沟通上这些东西，都不能决定他是否对组织有重大贡献，而是说他所确定的目标完全情况，他所践行企业价值观并愿意培养信任，这成为评价的主要方面，好感变成似是而非。假定做了一些不好的事情，翻开你的成绩单的时候，刚才讲这三个方面还是有突出贡献，我们还是判断此人还是好人，不能用我们好感来代替。所以我们认为在目标管理不是一个工具，应该作为一个管理思想，形成组织自我控制和个人自我控制，这个自我控制就是原以为此做出全力以赴的努力。

人事管理问题在下面，根子在上面，瓶子的瓶颈肯定在瓶子的上面，如果不把以人为本作为口号，甚至把人本精神贯穿自己的团队当中，来打造自己的团队。也许你在小作坊就是重事大于重人，自己把这个事情搞定这就是组织能力。你组织不断的发展，你做事本身的不能成为企业的能力，必须把重人大于重事是你的导向。这个人是组织内部，对目标产生作用的人，其他的人甚至区长、县长、省长甚至市长，都可以称之为事情，他们虽然也是人，但他只是直接服务于我们目标和使命的人，他是能起一些辅助作用，或者锦上添花的作用而已。这就意味着我们要调动人、激发人、成就人作为我们的工作重点。就是说只有这样你才能把用人所长，并把他长处发挥极致才有可能，也许你身边有很多熟悉陌生人，天天在一起工作，你对他并不是非常熟悉，相互不是那么认同，我们身边就有可能造就大量熟悉陌生人，因为我不知道他有什么想法、和谁的配合非常好，我们做人事决策的时候，能把他做出一个正确的决策。通常人事决策三分之一是对的，三分之一是错的，三分之一讲不清楚，你要保证你的团队60%是对的。

真正成就一个团队，原来创始人要看轻自己，把自己看成英雄不可能有真正的团队，因为通常高层不犯错误就是对组织最大贡献，高层犯错误底下就倒霉了。所以我们通常说在管理层不犯大的错误情况下，我们保持了健康发展，这个是符合逻辑。如果我们在高层总是把自己维护成一个英明的人，他从实质上不能产生真正的核心团队，因为你太想表现和强调自己，而弱化他人，实际上是互补过程，在各自领域发挥各自的优势，让长处发挥出来。尤其有一些人特长明显，短处更加明显，这样怎么办?规避。现在公权力都要关到笼子里，让民间力量发挥更大的作用，原理都是一样的，我们用人把明显特长不足规避，发挥它的优势。

一个组织任何持续的执行力，薪酬是必须要永远面对的现实，至少要占6.5%，加上共同目标和愿景，加上我们赋予他成就感，就可以形成可以持续激发人的机制。如果没有共同目标和愿景，在遇到困难很容易放弃。如果我们光有现实待遇没有成就感，成就感是最没有成本无上的荣耀，所以成就感，让工作富有成效并且有成就感，这两句话要一起讲。你收入拿到了，但是每天否定你，你拿了也没有意思。哪怕领导本身在工作当中发挥决定性的作用，我们反过来说领导是被整合的资源，能服务于敢于被整合，个人能力本身是一方面，还可以整合人。对领导可以两说，这个事情你干的不错，我起了一些作用，主要靠你的安排和运作。

时间的关系我就谈这些，这个事情看起来简单，做起来很难，也许对你们来讲有一定作用，也许就有所帮助了。谢谢大家。

胡亚男：谢谢孙总跟我们分享，在孙总主题演讲之后，请我们在座企业的老总们也来共同跟我们一起分享一下团队建设和企业文化的话题。下面有请李总、陈总、刘总上台。

今天站在这里战位比较合适，左手边和右手边是两位企业的老总，那边是两位企业职业经理人。首先听一下陈总，您作为益友厨柜职业经理人，你感受团队什么样的文化，这样团队建设给了您什么样的感受？

陈总：我们团队文化首先是务实。务实、上进，一些虚的东西说的比较少，恰恰是实际一些东西说的比较多，所以说在我们集团内部形成一种氛围，实事求是，而且能够真正反映现在团队一些思想、动态，有什么问题大家都可以摊在桌面上探讨。目的是希望企业能够有一个很好的路径去发展，去增长，我们企业大概是这样一个情况。

胡亚男：其实李总企业和孙总很像，听完了孙总主题演讲，你发表您的个人看法。

陈总：首先在企业的合作和起步阶段、发展阶段是两个不同的阶段，当初是一种缘分，我们认识有相同的爱好，我们聚集在一起。企业发展到一定程度，我们一定要讲究价值观保持高度统一，在这一点上企业一路走来，我们有三个合作人，现在步伐作为家居乐走了这么多年，今天也可以看到孙总是我们学习的榜样，这个月我们带领我们东莞的学会跟孙总那里进行了拜访，也是进行了这方面的交流。其实这是一个团队想着融合，特别是在涉及到合作、融合和发展，在这个过程当中，发展到一定程度的时候，往往会出现很多价值观判断标准会发生不一样。我们在这个发展过程当中，要不断的修正，也有一个修正的过程。所以说自己设定的企业往那个方向去走，我们需要高速发展还是稳步发展，我们都是在企业里面，特别是核心团队都是要达成共同统一，展开来讲很长。起码要保持价值观判断标准，所谓价值观我认为它是对事物判断标准，比一个杯子我们说是茶杯，大家都认为这是茶杯，外国一个人可以水杯，他说这是白色的等等。我们一定要达成统一价值观判定标准，这是我能走远非常核心的东西。

胡亚男：我想问一下这边的刘总，欧派是非常庞大的体系，现在你接受橱柜事业部先说压力大不大。今年成绩怎么样?

刘总：这个压力非常大，每天战战兢兢，经常睡不着觉，经常失眠。今年总体橱柜这一块保证增长的态势，跟在座大家一样，大环境不好，今年增长速度比以往明显的放缓。

胡亚男：再跟我们说一说，姚总对待下属严厉，你感触最深姚总在团队建设方面感触最深的一点是什么?

刘总：刚才我认真听了孙总的演讲，我们同行都不知道，志邦的团队确实大家都接触到，确实那个团队战争里、激情一直是我们学习的榜样，在这里以志邦团队和我们欧派团队来比，很多方面值得我们学习，其中一点孙总特别强调团队的力量，团队的精神，这一点我认为是非常有道理的。可能在现阶段我们欧派这个体系里面，我们可能会更倾向于厂销为核心，可能有一些分享、有一些偏差，不管怎么样都好，志邦的团队战斗力、段对的理念这个是非常值得我们学习的。

胡亚男：欧派有哪一点非常值得我们大家学习的？

刘总：欧派学习的地方也没有多少，可能欧派这么多年一直相对来说我们姚总比较强调体系的作用，相对来说比较均衡，每个方面没有明显有一些短板，比较均衡，欧派更强调体系的作用，这是欧派不是那么明显的优势。

胡亚男：应该说非常明显，欧派体系建设是橱柜行业里面最优秀的，而且欧派在这几年发展过程当中，让我们感觉到它强劲的内动力，内动力非常OK。在这一轮对话结束的时候，我想提一个共同的话题，听一下四位的讲解，作为一个老总我们面对人才的时候，在这个过程当中有一个问题，就是有德无才的人怎么用，有才无德的人又怎么用?

刘总：如果有才无德，孙总讲了一个底线，欧派也非常强调我们价值观，欧派也有它的底线，如果你的道德底线不行，从我们体系情况来看，我们认为不是我们欢迎的一类人。对这样一个类型的人员，按照我们姚总来说我们有合作的资源，可能欧派环境不适合你，你可以选择离开。

第二种，对于有德无才，这个就值得探讨，有德无才其实欧派发展过程当中有这样一些人才，有这样一些干部。确实前期对欧派发展起到很大的贡献作用，但是随着整个发展慢慢有点跟不上了，欧派对这些元老不是采取一刀切的方式，我们妥善考虑给他们一些退路，比如说类似于员工转为代理商角色的转变，老的员工重要岗位退到相对比较次要一些岗位，对这一部分人欧派认为他仍然是欧派的财富，对这部分员工我们会妥善处理。

胡亚男：孙总，您刚才说目标管理的方式，您觉得是不是对于解决这样的问题是一个好方法，或者是说目标管理对于有德无才人最终是什么样的情况？

孙志勇：我认为德的评价是一个定性的评价，无德也是一个定性的评价。实际在践行当中，一个人是否有德和无德并不能做出定性的评价，或者评价不灵。如果他身上写上无德的二字，实际行为也是无德，企业运用起来好像无德不用。我们真正践行德和才，在现实当中很多问题并不那么显而易见，或者你的评判又是不同，一个人德行，可能进步了这个平台，或者进入这个平台有组织作用发挥不了危害性。我认为他的品德也许是一个动态，而不是定性的。在你这个平台他是一个危害分子，损人不利己事也干出来。放在另外一个平台，有了统一的方向形成了共识，并原以为此做出全力以赴的努力，也许在这个平台上他这方面危害受到了控制，甚至受到的影响，所有禁锢了他。这个问题显而易见无德不用，在任何一个人身上都无法判断这个人无德这样定性的评价。何况人在不同环境、不同条件、不同平台、不同组织里面表现也是动态的。所以不能至于假设这个人是坏人来决定，而假定他是不坏的人，但是也不能把所有人都假定非常好，过分期望也不现实。但是我们永远要相信人都不愿意做坏人和无德的事，但是我们不能假定他是无德的人，我们假定他是不坏的人，从这个角度开展一些配合合作的工作。如果你假设是一个坏人，我想不坏的人也能干出坏事，他假定这个人不好你不做一个坏事会“辜负“你的判断，所以我们一定要基于他是不坏的人，相信信任的力量可能造成损失，你不相信的时候损失更大，那个损失是无形的，我们相信最后又是坏的那是马上能看到，我们往往不相信造成无形遏制和潜力发挥损失，将是你相信错了损失几倍的问题，我们不能判断宁愿选择信任。

胡亚男：相信信任的力量，相信团队的力量，李总怎么看，家居乐在团队文化也有独到之间。

李总：刚才孙总表达的非常符合我的思维想法和我现在对德和才的理解。一个方法只能解决一个问题，欧派一个系统肯定能解决系列的问题，原点是在自我，是对自我的意识能不能成为整个团队判断标准，这个判断标准对于德与不道德这方面判断标准，这个需要达成一个共识，在团队里面基本上判断人要达成他符不符合公司整个价值观的体系，他能不能做到这样一个要求，应该从这样一个方面来去体现。

胡亚男：陈总你肯定会说认同三位老总的意见，所以我不问这个问题，你怎么判断用人的?

陈总：人作为团队最小的单位，任何人都有它的优缺点，能力也各不相同，作为一个团队最主要是高层怎么倡导整个团队氛围这么一个情况。团队的氛围能够影响个人的一些想法和观念，价值观也好，包括他的一些个人价值体现也好，都是在团队里面通过大家共同的努力，比如说创造出一些成绩过后，体现了自己的价值，然后自己也得到进步，企业也得到提升，这个就在团队里面形成了一种比较良性正能量一种氛围。在这种氛围里面作为个人来讲，他即便是有一些缺点，可能在大氛围影响下，他能够把缺点尽量缩小，把优点尽量扩大，主要是取决于团队，他是怎么样设立各自的目标，然后这个目标是不是大家共同所期望、所希望达到的。第二个，作为团队来说，如何提高我们的执行力，作为执行力，可能在过程当中会遇到这样那样的困难，作为我们如何去克服现有的困难，如何想到更好方法达成我们的目标，这是第二点。第三点，在这个过程当中，肯定会有很我的挫折与困难，我们如何用坚定的信念，相信我们目标能达成，然后一步一步去室外天线。

胡亚男：也是再次强调团队的力量。谢谢场上四位，更谢谢孙总做主题演讲。咱们也到年根，今年整个行业到现在为止最后一次机会，一人送上一句新年的祝福。

刘总：希望我们有一个新的开始。剖其2012年低迷的景象，有大的发展。

孙志勇：做好准备，才能迎接新的一年，希望大家在年末做好企业未来发展迎接下一年的充分准备，迎接崭新的一年。

李总：希望我们这次年会越办越好，希望在座每一位过的越来越好。

陈总：祝愿在座各位在新的一年能够身体健康，万事如意，全家幸福。同时也祝愿我们能够借助＊＊＊这个东风，抓住我们新机遇，找准我们新航道，达成我们新目标。